aUDITORIa DE RECURSOS HUMaNOS
autor: Katherin Orozco
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 ESQUEMa
1) CaMPO DE aCCION.
2) aMbITO DE aPLICaCION.
3) DETERMINaNR LaS FUENTES DE INFORMaCION.
4) RECabaR TODOS LO DaTOS.
5) PaPELES DE trabajo
6) INFORME FINaL:
5.1) DEFINICION.
5.2) PROPOSITO.
5.3) CONTENIDO.
5.4) PREPaRaCION.
5.5) EVaLUaCION DE aJUSTE

1) CaMPO DE aCCION: La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estad�sticas.
amplitud y profundidad de acci�n de la auditoria Seg�n Dale Yoder, la auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de la auditoria de recursos humanos (aRH) y presenta una divisi�n semejante a las divisiones de los organismos de aRH.

aMPLITUD Y PROFUNDIDaD DE aCCION DE La aUDITORIa
La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de aRH y presenta una divisi�n semejante a las divisiones secci�nales de los organismos de aRH.
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluaci�n de las relaciones empresariales que afectan la administraci�n de potencia humano, incluyendo el personal de l�nea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuaci�n de apoyo financiero para varios programas. a partir de ah� se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.

La auditoria tambi�n puede evaluar programas, pol�ticas, filosof�as y teor�as. Dependiendo de la pol�tica que exista en la organizaci�n.
La auditoria de RRHH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administraci�n en curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman;
3) Pol�ticas, tanto las expl�citas y formalizadas como las impl�citas;
4) Filosof�a de la administraci�n, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teor�a, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosof�as, las pol�ticas, las practicas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y m�s descentralizada este la organizaci�n, tanto mayor ser� la necesidad de una cobertura sistem�tica de auditoria.
La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administraci�n de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administraci�n tuvo �xito en la identificaci�n personal de los empleados con los procesos de la organizaci�n y la aceptaci�n de los objetivos organizacionales.
La auditoria tambi�n puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivaci�n en el trabajo, de deficiencia de la supervisi�n y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La auditoria permite verificar:
 Hasta que punto la pol�tica de recursos humanos se basa en una teor�a aceptable;
 Hasta que punto la practica y los procedimientos son adecuados a tal pol�tica y a tal teor�a. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la aRH en las actividades de mayor o menor prioridad, como:
 Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formaci�n de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneraci�n, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,
 Clarificaci�n de objetivos y expectativas en cuanto a la aRH en t�rminos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
 Empleo de recursos y resultados obtenidos;
 Contribuci�n de la aRH en las objetivos y los resultados de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

SE TOMaR EN CUENTa:
 Nombre del proyecto (proceso a evaluar)
 Objetivo general
 Objetivos espec�ficos
 actividades a desarrollar
 Fecha de inicio
 Fecha de finalizaci�n
 Fecha de entrega del informe
 auditor responsable
 Recursos a utilizar

2) aMbITO DE aPLICaCION:
La auditoria analizara si los gerentes de l�nea est�n siendo responsables en materia de RRHH, as� como si se cumple con los procedimientos y pol�ticas establecidas al respecto. Tambi�n se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las disposiciones legales.

a) auditoria de la funci�n de administraci�n de recusas humanos: El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de RRHH.
b) auditoria de las funciones de personal de los gerentes en l�nea: Como se�alamos en el p�rrafo anterior, la funci�n de los RRHH no se realiza exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de servicios a disposici�n de toda la organizaci�n. Por este motivo, la colaboraci�n de los gerentes de l�nea es fundamental para que todo marche correctamente.
c) La auditoria a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de RRHH debe velar por la consecuci�n de los objetivos de la organizaci�n armoniz�ndolos con los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgir�n conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de rotaci�n, entre otros. esta situaci�n afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la productividad.


2) DETERMINaR LaS FUENTES DE INFORMaCION:
METODOS Y HERRaMIENTaS: La auditoria de la direcci�n de RRHH se basa en la contrataci�n de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.
La metodolog�a a seguir seria las siguientes
6) Establecer el objetivo o misi�n de la auditoria, es decir, plantear el problema.
7) Establecer los est�ndares o sistemas de referencia.
8) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuaci�n.
9) analizar e interpretar la informaci�n (hay que precisar datos).
10) Compararlos con puntos de referencia.
11) analizar las desviaciones que produzcan.
12) Dar opini�n sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.


HERRaMIENTaS O TECNICaS QUE SIRVEN PaRa RECOGER INFORMaCION:
 TECNICaS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estad�stica que permite obtener informaci�n y realizar diagn�sticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir a esta t�cnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de an�lisis en mayor profundidad.
 ENTREVISTaS: una entrevista es una conversaci�n cuyo objetivo es reunir informaci�n. es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.
Posees dos inconvenientes: el primero que es costosa, y, el segundo que requiere mucho tiempo.
Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que requiere mucho, por lo que se realizara un n�mero limitado de personas.
Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organizaci�n. Con esta entrevista se busca obtener informaci�n sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr� en su puesto de trabajo, informaci�n sobre lo que piensa de su salario, formaci�n, los motivos de su marcha, entre otros.

 CUESTIONaRIOS: es una t�cnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. a trav�s de los cuestionarios se consigue una descripci�n mas precisa del estado real de la situaci�n del personal en una organizaci�n. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser m�s sincera y fiable.

 aNaLISIS DE REGISTRO: Estos an�lisis sirven para asegurarse de que se cumple con las pol�ticas de la compa��a al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener informaci�n sobre diferentes aspectos: datos sobre el numero de accidentes de trabajo durante un periodo, como evoluciona el numero de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotaci�n y de ausentismo laboral, entre otras.

 La INFORMaCION EXTERNa: El auditor recopila informaci�n sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir informaci�n de fuera, se da una visi�n m�s amplia. Se puede obtener informaci�n del INEM, del Instituto Nacional de Estad�sticas, entre otros.
 La EXPERIMENTaCIOSN DE TECNICaS DE PERSONaL: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconf�an, y los que si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. adem�s, lograr que los grupos no intercambien informaci�n o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea dif�cil.

3) RECabaR TODOS LOS DaTOS.
aNaLISIS DE LOS DaTOS RECabaDOS.
La parte mas importante de la auditoria, se centra en el an�lisis de los datos recabados; el se�alamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigaci�n de sus causas la determinaci�n de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtenci�n de las pol�ticas fugadas, ya para la modificaci�n supresi�n, adicci�n o cambio de otros objetivos y pol�ticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas t�cnicas que vayan apareciendo. Entre otras. Tambi�n es importante mencionar las discusi�n con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relaci�n con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

Continua...

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MaYO 2.008