MaNUaLES DE NORMaS Y PROCEDIMIENTOS

 Preparado por:
JaILER aMaYa CORREa
Ingeniero analista / Petrobras DPSU - Colombia
Ingeniero de Petr�leos (Universidad Nacional de Colombia)
Especialista en alta Gerencia (Universidad de los andes - Colombia)
Especialista administraci�n P�blica (Escuela Superior de adm�n. P�blica - Colombia)
Evaluaci�n de Proyectos (Universidad Eafit - Colombia) 

1. INTRODUCCI�N 

a pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa, tambi�n se le debe reconocer la gran importancia que tiene en la organizaci�n de una empresa tener al d�a una serie de documentos que enmarcan las actividades diarias de la compa��a en sus procesos productivos. Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso algunos son reunidos en uno solo. Tales documentos re�nen normas internas, procedimientos, reglamentos, directrices y formatos de los que todos los empleados deben tener conocimiento.  

Estos documentos permiten que una compa��a pueda evolucionar independientemente de que sus due�os o accionistas principales est�n encima de la compa��a permanentemente. Con la implementaci�n de unas reglas de juego claras y conocidas por todos los empleados, solo se requiere hacer un control de gesti�n b�sico para hacerle el seguimiento a una compa��a e ir haciendo los correspondientes correctivos para que los normales procesos producci�n de la compa��a no se detengan y toda la empresa se mantenga en  sinton�a. 

Se debe ser consiente que lo mas dif�cil no solo es montar una empresa en una franja del mercado en momento oportuno, sino tambi�n mantenerla en el mercado y que trascienda en el tiempo. Esto �ltimo es una ardua tarea y que requiere el mayor de todos los esfuerzos de la organizaci�n. Para mantener una empresa ya constituida en un mercado que aparentemente puede ser a largo plazo, se debe preparar para que esta pueda ser aut�noma y que toda la organizaci�n se pueda acostumbrar a los continuos cambios que se le avecinen.  

El presente documento incluye una breve explicaci�n de la aplicaci�n de los diferentes manuales, documentos y formatos requeridos para la organizaci�n adecuada de una empresa, lo cual puede representar una base para la preparaci�n de algunos de ellos. 

Durante la redacci�n de este documento me tom� el atrevimiento de hacer algunas reflexiones y recomendaciones, fruto de mis experiencias en empresas productivas de origen estatal y de capital privado, como tambi�n de mis estudios en la materia, pero no pretende de ninguna manera describir un �nico m�todo para unos problemas ya bien conocidos en la industria como son las constantes esperas para la aprobaci�n de compras, contratos, negociaciones, la lenta circulaci�n de la informaci�n, interminables reuniones o ausencia de las mismas, bajo di�logo interno, desconocimiento de actividades importantes al interior de la empresa, baja integraci�n entre secciones, escaso trabajo en equipo, rivalidades entre empleados y secciones, y tantas otras distorsiones que terminan en p�rdidas de tiempo y desaprovechamiento de importantes oportunidades. Estas reflexiones solo buscan recalcar la importancia de la implementaci�n de dichos documentos, procesos y normas que en �ltimas se ve reflejado en la reducci�n del tiempo ocioso, optimizaci�n de los procesos administrativos, mejorar la interacci�n entre los diferentes equipos de trabajo de la empresa, obteniendo finalmente una reducci�n de costos, mejoramiento en la capacidad de reacci�n de la empresa ante el mercado, una estructura organizacional mas �gil, entre otros tantos beneficios mas.  

Si bien es cierto que la redacci�n y la implementaci�n de estos documentos consume bastante tiempo y dinero, tambi�n se debe reconocer que se hace imperativo en una empresa que se encuentre en crecimiento y que ya lleva un trayecto recorrido en el tiempo como para tener su reconocimiento en el medio. En muchas ocasiones los costos de la organizaci�n de la empresa finalmente se ven compensados en el balance cuando los tiempos se disminuyen, los procesos se simplifican, la organizaci�n tiene una capacidad de reacci�n a todo nivel mas r�pida, la informaci�n es mas �gil y llega mas r�pido al que la debe emplear, etc.

2. EL MaNUaL DE FUNCIONES Y LOS DEM�S DOCUMENTOS COMPLEMENTaRIOS 

Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el fin de delimitar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una compa��a. El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la organizaci�n. De esta manera, se evitan funciones y responsabilidades compartidas que no solo redunda en p�rdidas de tiempo sino tambi�n en la diluci�n de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o peor aun de una misma secci�n. 

aunque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que por si solo no tiene una aplicaci�n pr�ctica en una empresa sino se combina con una serie de elementos fundamentales que hacen de su implementaci�n un proceso exitoso. 

Los elementos que complementan un manual de funciones para proceder a su implementaci�n son los siguientes: 

• Manual de funciones y responsabilidades.
• Manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
• Estructura org�nica de la Empresa.
• Manual de normas administrativas.
• Delineamientos o directrices de contrataci�n de Personal.
• Reglamento laboral.

aunque no se ha mencionado, es apenas obvio que para implementar exitosamente todos documentos en la realidad de la empresa, se requiere de un compromiso y un apoyo racional en todos los niveles de la organizaci�n. Es de recordar que no solo se requiere introducir en el proceso a todos los empleados de bajo nivel sino tambi�n a los empleados de mas alto rango, ll�mese gerentes, jefes de departamento, due�os, o accionistas administradores. Todos deben ser consientes de la importancia de estos documentos y tambi�n lo deben aplicar sin restricci�n alguna como miembros activos de la compa��a. De no ser as�, no vale la pena poner esfuerzos en un tema que de antemano no va a tener �xito. 

2.1. MaNUaL DE FUNCIONES 

Este corresponde a un documento que se divide en los siguientes aspectos: 

2.1.1 Descripci�n b�sica del cargo 

El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que pertenece y el cargo de su jefe inmediato. 

2.1.2 Objetivo estrat�gico del cargo 

Este �tem se refiere al la actividad gen�rica que define el grupo de funciones, actividades y responsabilidades por lo cual se hace necesario la existencia de dicho cargo en la estructura de la empresa.   

En este punto se debe recalcar que la definici�n del objetivo debe ser concreta y que globalice en pocas palabras el grupo de funciones y responsabilidades del cargo. 

2.1.3 Funciones b�sicas 

En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y responsabilidades b�sicas que describa adecuadamente los l�mites y la esencia del cargo. 

Se debe tener en cuenta que en la descripci�n de las funciones b�sicas no se debe entrar en los detalles de �el como hacer para cumplir con las funciones�, ya que este es un tema tratado al detalle en el manual de procedimientos y formatos. 

Es importante al describir las funciones y las responsabilidades de forma tal que el jefe de dicho empleado pueda tener una forma objetiva de medir el grado de cumplimiento de cada una de las funciones b�sicas al momento de la evaluaci�n peri�dica del trabajador. Esto con el fin de que al entregarle sus funciones al empleado, podamos tener un m�todo sencillo de control de gesti�n sobre el cargo, ya que al final de cada per�odo al empleado se le pueda evaluar su desempe�o lo mas objetivamente posible.  

Cuando las funciones se describen de una manera tan gen�rica, se termina  describiendo los deseos idealistas del jefe del empleado, generando una incertidumbre en la interpretaci�n de las funciones que finalmente se puede reflejar en evaluaciones  subjetivas del empleado. Si un grupo de funciones y responsabilidades descritas para un empleado est�n bien redactadas y ajustadas a la realidad, una conciente autoevaluaci�n del empleado debe coincidir con la evaluaci�n del jefe o al menos estar muy cercana.  

Con esto se debe concluir que la descripci�n de las funciones y responsabilidades deben ser una herramienta que ayude tambi�n a los jefes a realizar una evaluaci�n adecuada y objetiva que no tenga nada que ver prejuicios personales. 

Es muy importante incluir dentro de la lista responsabilidades, el nivel de autorizaci�n y responsabilidad presupuestal de su cargo, si lo tiene. No deben quedar dudas para el funcionario hasta donde va su responsabilidad y su autonom�a tanto presupuestal como  administrativa. 

2.1.4 Personal relacionado con el cargo. 

En este �tem se parte de la ubicaci�n del cargo dentro del organigrama de la empresa para determinar con que empleados o secciones debe interactuar para dar cumplimiento a sus funciones y responsabilidades asignadas.  

Esta parte del formato tambi�n le permite al trabajador conocer la compa��a y le da un panorama global del movimiento de la empresa entre sus diferentes secciones.  

2.1.5 Perfil del cargo 

En este punto de la descripci�n del cargo, se refiere a cual ser�a el perfil �ptimo o ideal del funcionario que debe ocupar un cargo. 

Se debe aclarar con respecto a la descripci�n del perfil de cargo que este se requiere para poder realizar una adecuada selecci�n de personal. Si bien es cierto que es muy dif�cil encontrar un empleado que cumpla a cabalidad con el perfil �ptimo establecido para un cargo, esto si nos puede servir de base para seleccionar el aspirante mas adecuado en el proceso de selecci�n.  

adicionalmente, despu�s de conseguir el empleado mas adecuado para el cargo, al cruzar el perfil �ptimo establecido con las caracter�sticas del empleado contratado (relaci�n hombre � cargo), se puede organizar el programa de desarrollo individual del funcionario, esto en miras de terminar de adecuar al empleado con su cargo.  

2.2. MaNUaL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMaTOS 

El manual de procedimientos y formatos se orientan a especificar ciertos detalles de las actividades que normalmente se ejecutan en una empresa con el fin de unificar criterios al interior de la empresa, a recuperar la informaci�n de la forma mas adecuada asegurando su calidad y por �ltimo agilizar la circulaci�n de la informaci�n para que esta llegue oportunamente a las secciones que la requieren.  

Cuando se trata de definir un nuevo formato, se deben tener en cuenta varios aspectos: 

• El perfil del funcionario o funcionarios que deben diligenciar el formato (clientes objetivo). Esto con el fin de tener un dise�o y una informaci�n a llenar adecuada al personal que lo elaborar�. Se debe evitar informaci�n innecesaria, o que el funcionario objeto del formato com�nmente no conoce, o que sea dispendioso de diligenciar en una actividad que generalmente requiere de agilidad. Entre mas r�pido se pueda llenar un formato (con �tems de selecci�n, poco texto, etc.) mas r�pido se obtiene la informaci�n requerida y el personal le disminuye su grado de apat�a a su diligenciamiento.
• Evitar formatos que soliciten la misma informaci�n de diferentes formas o en otros formatos.
• En lo posible tratar porque no se recargue de formatos la gesti�n de un cargo. Se debe tener presente, que aunque es muy importante la informaci�n solicitada en un formato, el com�n de la gente es ap�tica a su diligenciamiento. Por lo anterior se debe tratar de dise�ar formatos sencillos y �giles de diligenciar para que el personal no los evite.
• Debe existir un apoyo general y a todo nivel (directriz o pol�tica de la empresarial) que recalque la importancia del diligenciamiento de los diferentes formatos.
• Se debe escuchar a los funcionarios objetivos del formato (clientes del formato) para ir adecu�ndolos a los cambios de la organizaci�n. Es muy com�n que al implementar un software en una empresa se obvien algunos formatos o se deban suprimir para dar paso a un nuevo sistema de captura de informaci�n, o incluso de nivel de capacitaci�n del personal a cargo de ingresar la informaci�n al sistema, lo cual implica un reajuste del plan de desarrollo del personal de la empresa.

  Para cada formato se debe presentar la estructura del formato a diligenciar y una breve descripci�n (preferiblemente de una hoja como m�ximo) de la forma como se debe llenar. En esta descripci�n se debe especificar el recorrido del documento entre la empresa, donde se debe archivar y donde deben quedar tanto los originales como las copias si las tiene. 

Cuando se traten de procedimientos generales dentro de la empresa se deben describir las actividades relacionadas, el objetivo del proceso y lo que debe arrojar como resultado, como es el caso de una acta, el reporte para dar de baja un activo, la descripciones de las acciones a seguir, etc. 

2.3. ESTRUCTURa ORG�NIca DE La EMPRESa 

En este numeral se debe presentar el organigrama real de la empresa y con sus diferentes cargos. Este documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de la empresa. Su cabal conocimiento permite que cualquier funcionario tenga con claridad con quien o con quienes debe contactarse para lograr los objetivos de su cargo.  

Tambi�n es importante el conocimiento de la estructura org�nica de la empresa para que los empleados sigan adecuadamente el conducto regular y tambi�n para saber a donde acudir cuando el funcionario requerido no se encuentre en el momento de ser solicitado.  

Este documento consta de la gr�fica del organigrama oficial de la empresa y debe estar acompa�ado por un documento que permanentemente se mantiene actualizando el movimiento del personal de direcci�n entre los cargos. El documento anexo debe incluir los movimientos que se deben presentar cuando se presenten reemplazos temporales para cubrir alg�n cargo cuando el titular no se encuentre disponible en la empresa. Por lo anterior se debe determinar con claridad cual ser�a el segundo rengl�n para los cargos mas altos y claves de la empresa.  

2.4. MaNUaL DE NORMaS aDMINISTRaTIVaS 

El manual de normas administrativas corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y procedimientos relacionados b�sicamente con las novedades de personal tanto en lo relacionado con n�mina, bonificaciones, incentivos de �ndole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.; como tambi�n las normas relacionadas con las acciones de car�cter disciplinario. Este documento, aunque es aparte de los anteriores, tambi�n especifica un conjunto de procedimientos internos y recalca sobre los niveles de autorizaci�n requeridos para cada caso. 

No se debe confundir la finalidad de este documento con el reglamento laboral de la empresa, documento este que se refiere espec�ficamente a las normas que delimitan el comportamiento y la convivencia de los empleados de la compa��a. 

2.5. DELINEaMIENTO O DIRECTRICES DE CONTRaTaCI�N DE PERSONaL 

Este documento describe inicialmente las pol�ticas de la compa��a en materia de selecci�n, contrataci�n y evaluaci�n del personal. Luego se detallan los procedimientos que se deben seguir en cada uno de los aspectos (selecci�n, contrataci�n y la evaluaci�n del personal). Este documento describe los procedimientos, los formatos con su respectiva descripci�n para el diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de cada proceso y la secci�n de la empresa a cargo de mantener estos procesos acordes al desarrollo de la empresa. 

2.6. REGLaMENTO LabORaL 

Este documento tambi�n se conoce como �el reglamento interno de trabajo� y el cual re�ne un grupo de normas que de una u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la empresa. Esta normatividad incluye las prohibiciones en el comportamiento dentro de la empresa, comportamiento fuera de la empresa que afecten la imagen o los intereses de la empresa, el nivel de gravedad de las faltas y las posibles repercusiones de las acciones �ndole disciplinario que tomar�a la empresa en cada caso. 

Se debe enfatizar en algo que generalmente los que dise�an el reglamento de trabajo no tienen en cuenta y se centran solamente en lo que no deben hacer los empleados y cuales ser�an sus repercusiones disciplinarias, sin embargo cada vez est� tomando mas fuerza en las empresas que en este mismo documento se describan tambi�n los derechos del empleados cuando es sometido a un proceso disciplinario, bien sea durante el proceso como tambi�n la forma de resarcir al empleado cuando la empresa se equivoca al imponerle una sanci�n disciplinaria. Esa imparcialidad, genera un aire de objetividad, de justicia y de confianza, lo cual representa a la empresa un mejor ambiente laboral entre los empleados y una buena imagen al interior de la compa��a, que en �ltimas se puede reflejar en el sentido de pertenencia de los empleados.  

Este documento usualmente se coloca en lugar visible en la compa��a donde circule mucho personal, esto con el fin de asegurar que el documento sea de conocimiento de todos los empleados. No obstante, cada vez son menos las empresas que publican de esta forma el reglamento de trabajo. Esto debido a que, seg�n los sic�logos empresariales, genera un aire de temor en el ambiente laboral y hoy cada vez mas se mantiene publicado en las p�ginas de la red interna de la empresa, si la tiene, o tambi�n se le entrega una copia al empleado anexa al contrato laboral. Lo importante es que el empleado de una u otra manera conozca el documento a cabalidad y lo tenga como texto de consulta en cualquier momento.   

3. IMPLEMENTaCI�N DE MaNUaLES DE NORMaS Y PROCEDIMIENTOS 

La implementaci�n de los diferentes manuales de normas y procedimientos es un trabajo arduo para su redacci�n y que se adecuen a la realidad actual de la empresa.  

3.1. QUE DIFICULTaDES SE PUEDEN PRESENTaR 

3.1.1 El S�ndrome de Goliat: 

En el caso de una empresa con un alto n�mero de personal, o empresas grandes en general es de vital importancia que todos estos documentos existan, sean de com�n conocimiento y manejo por los empleados de la empresa. Cuando en una empresa grande ya se tiene implementado estos documentos, lo �nico que se requiere es que la dependencia encargada de recursos humanos, este pendiente de actualizar y adecuar los diferentes documentos a la realidad de la empresa, bien sea modificando, adicionando o retirando procesos, normas y formatos que ya no sean necesarios. Estas modificaciones deben ser publicadas y mantener una constante divulgaci�n efectiva de los mismos al interior de la empresa. Uno de los problemas mas comunes en las empresas grandes y que dificultan la circulaci�n �gil de los procesos, uso de formatos y normas es que los empleados no sienten pertenencia por la empresa y se tiende a politizar los cargos aun a costa de los intereses de la empresa. a este problema le llamo �el s�ndrome de Goliat�. algunas empresas son tan grandes y tienen tantas secciones, o tantas l�neas de negocio y tan diferentes que el personal rivaliza entre las mismas l�neas de negocio o secciones como si fueran empresas diferentes, o mas aun cuando los empleados entre diferentes secciones se sienten como si pertenecieran a otro mundo o grupo de trabajo independiente y autosuficiente. Cuando se presentan este tipo de problemas es muy com�n que se generen procedimientos, normas y formatos propios de cada secci�n y la informaci�n que se requiere rescatar se encuentra parcializada, dispersa, duplicada y obviamente de muy mala calidad, ya que se tiende a generar cada secci�n su propia base de datos. Para poder organizar en este tipo de empresas se deben o dividir por l�nea de negocio en independizar su base de datos, o tener una secci�n especializada donde se maneje sistem�ticamente toda la informaci�n de la empresa (preferiblemente con software especializado), donde se generen los formatos, m�todos y procedimientos �nicos para toda la empresa e integrando en este trabajo los l�deres de todas las secciones. Este centro de documentaci�n se debe encargar de la recolecci�n de la base de datos, clasificaci�n y organizaci�n estad�stica de la informaci�n y distribuci�n final de la misma.   

3.1.2 El S�ndrome del Puente: 

En el caso de empresas peque�as y medianas, se tiene que trabajar arduamente para ir redactando, publicando y ajustando las diferentes normas, procedimientos y formatos. Es de recalcar la importancia que tiene toda esta documentaci�n en la organizaci�n de las actividades de una empresa. En el caso de las empresas peque�as, medianas y en especial las de origen familiar se presentan constantes contratiempos en la distribuci�n de cargas laborales y el permanente desconocimiento de la importancia de estos documentos que ayudan enormemente a la organizaci�n de la empresa. Lo cierto es que estos manuales no tienen ninguna utilidad si la c�pula de la organizaci�n donde en ocasiones se encuentran los mismos due�os, no le prestan la importancia que tienen, o desconocen las normas y los procedimientos y no las cumplen, no se podr� esperar resultados efectivos alguno en el resto de la organizaci�n y as� mismo seguir�n present�ndose los comunes cuellos de botella en cabeza de los m�ximos directivos o los mismos due�os de la compa��a porque por ellos tendr� que pasar desde la autorizaci�n de la compara de un l�piz hasta la decisi�n de un proyecto de inversi�n con base en el presupuesto los dividendos. 

En estas �ltimas empresas lo mas dif�cil siempre radica en culturizar al personal, y en especial a la c�pula de la organizaci�n, pues se tiende a que todo debe pasar por ellos y es as� como los empleados a todo nivel, independientemente que tengan personal o presupuesto a cargo, se acostumbran a tener que consultar o pedir autorizaci�n para tomar cualquier tipo decisi�n. a este problema cultural que se presenta en este tipo de organizaciones le denomino como �el s�ndrome del puente�. Este s�ndrome se refleja cuando la mayor�a de las actividades que debe realizar la empresa deben pasar por la aprobaci�n de una persona o muy pocas personas. De esta forma, se tiende a no delegar y peor aun, que esa persona o ese grupo reducido de personas deben llevarle seguimiento a todo lo que ocurre en la empresa a todo nivel (tarea de superh�roes) y uno de los tantos problemas que generan es que los empleados de la empresa no se acostumbran a responsabilizarse de su cargo, pues bajo de dichas condiciones, los �nicos responsables siempre ser�n aquel grupo de autorizadores o aprobadores que son el puente del desarrollo de la empresa y por lo tanto el cuello de botella. Otro de los graves problemas que se generan es que bajo este ambiente no se estimula la creatividad y el crecimiento del personal, punto este clave para el desarrollo. 

Generalmente es una tarea dif�cil el implementar estos procesos en empresas que en poco tiempo dejan de ser peque�as para ser medianas o grandes y que aun sus due�os o accionistas siguen con la inercia de seguirla tratando como si fuera aun una empresa peque�a. El cambio cultural que implica entender que deben cambiar de la actitud donde todo debe pasar por ellos a una actitud de empresario o inversionista. Es com�n en estos casos que vean solo importante lo que genere dinero a corto plazo y no ven que la organizaci�n de la empresa, aunque genera un gasto, le puede asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo incluso despu�s de que se hayan ido de este mundo. Mientras los due�os y accionistas fundadores superan esta etapa,  frenan el desarrollo y movimiento de la compa��a, no hay autonom�a a ning�n nivel de la empresa, contin�a demasiado lenta para el mercado en el que compite y es as� como muchas de estas compa��as vuelven a ser peque�as despu�s de pasar por una corta �poca dorada, o como muchas otras el mercado les cobra implacablemente su lentitud llev�ndolas a la quiebra y solo de estas se escuchan las historias de lo que pudo haber sido y no fue. 

3.2. aSPECTOS CLaVES PaRa EL DISE�O Y La IMPLEMENTaCI�N 

Cuando se est� dise�ando cualquier manual, procedimiento, norma o formato se deben tener presentes algunos aspectos que puede redundar en el �xito de la implementaci�n final.  

En el caso espec�fico del dise�o de formatos y procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: 

• Quien o quienes son los clientes objetivos del procedimiento o formato. Esto debido a que las normas, procedimientos y los mismos formatos deben ser acordes a los clientes que los utilizaran en su cotidiano trabajo. Un procedimiento que no sea adecuado al cliente, puede ser determinante en la calidad de la informaci�n que se reciba.
• Determinar la informaci�n que realidad sea relevante para la empresa cuando se dise�e un formato o procedimiento. Se debe tener en cuenta al personal que maneje las estad�sticas o las bases de datos que se requiere rescatar en un proceso. El exceso de informaci�n, en ocasiones innecesaria, in�til, repetida o inadecuada puede llevar a que la calidad de la informaci�n no sea la mejor, o que toda la informaci�n no sea plasmada en el documento. Es importante tener certeza sobre la informaci�n que en realidad se requiere en una base de datos y que en realidad sea �til para la empresa. Un caso muy com�n se presenta en las entidades del estado donde se implementan formatos pesados, con un exceso de informaci�n que en �ltimas ni siquiera se consulta, ni se necesita para ingresar a la base de datos de la instituci�n, resultando el esfuerzo y la consecuci�n de la informaci�n en un lamentable desperdicio de tiempo tanto para el que diligencia el documento como para el que ingresa la informaci�n a la base de datos.
• Seleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la informaci�n que requiero y poder centrar el proceso en la b�squeda de la calidad de la informaci�n. Es muy com�n que en diferentes formatos se requiera o se incluya diligenciar una informaci�n. En ocasiones esto es necesario para confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un proceso. No obstante, se deben seleccionar muy bien las fuentes generadoras de informaci�n debido a que una fuente inadecuada le puede acarrear grandes problemas y p�rdidas de tiempo a causa de falsas alarmas. Una fuente adecuada debe ser aquella que genere un cliente cuyo manejo de esta informaci�n hace parte de sus funciones b�sicas de su cargo y su perfil le permite darle la suficiente importancia y conocimiento de dicha informaci�n.
• El dise�o de un formato debe tener en cuenta no solo a la fuente adecuada de la informaci�n sino tambi�n, el tipo de cliente al que va dirigido el formato como es el caso de su perfil, escolaridad, tipo de labor, etc., adem�s de otros aspectos como es el lugar donde generalmente se diligencia el formato. Lo anterior con el fin de generar un formato que no sea pesado para el cliente objetivo. Inclusive, en estos tiempos cada vez se le est� dando mas importancia en el dise�o de los formatos de recopilaci�n de las base de datos tanto en los software como en los documentos, a algo que se llama la psicolog�a del color y la focalizaci�n efectiva de documentos. En estos estudios se dan algunas pautas acerca de los dise�os mas adecuados de formatos tanto en software como documentos f�sicos teniendo en cuenta, el color, la luz generada por el computador, la luz del lugar donde se diligencia el formato, la distribuci�n de la informaci�n, etc.

En el caso del dise�o e implementaci�n de las normas y pol�ticas de la empresa se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: 

• En la redacci�n de las normas y pol�ticas se debe utilizar un lenguaje neutral e impersonal. Se deben evitar expresiones imperativas y apartes donde se detallen acciones de tipo disciplinario por la omisi�n del cumplimiento de la norma que se est� estableciendo.
• Darle importancia al objetivo de la norma de manera que se refleje claramente el esp�ritu de la norma.
• En la normatividad de una empresa se debe reflejar conducta, la �tica y el esp�ritu de la empresa. Inclusive se debe reflejar en la calidad de empleados que tiene y busca para cumplir con sus objetivos.

Estos manuales se deben implementar gradualmente pero de forma continua. Para una empresa que no tiene ninguno de estos manuales y normas es preferible tener un orden de implementaci�n que permita ir llevando gradualmente a la empresa y a sus empleados en el cambio cultural.  

3.3. DEFINICI�N DE La ESTRUCTURa ORG�NIca DE La EMPRESa 

Para empezar se debe definir una estructura org�nica de la empresa para tener una adecuada visi�n de las necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir todas las actividades que debe ejecutar la empresa bajo los diferentes grupos de trabajo, secciones o departamentos. Es importante que cada grupo de trabajo se pueda enmarcar con metas, objetivos espec�ficos y procesos.  

La implementaci�n de una estructura va mas all� que la sola definici�n de los cargos y la nivelaci�n de los mismos, pues muy seguramente ya se viene trabajando de alguna manera en la empresa, es decir con una estructura b�sica. Usualmente cuando se inicia una empresa los cargos son escasos y las funciones de los mismos son m�ltiples y se tiende a encaminar todos los esfuerzos posibles en rescatar la salud financiera de la empresa que apenas est� naciendo. Cuando ya la empresa se estabiliza, se ve la necesidad de adecuar la estructura de acuerdo a las necesidades y a medida de que va creciendo, se deben ir haciendo una y otra vez los ajustes normales a la estructura. Con lo anterior, lo que se debe tener en cuenta es que, aunque se pretenda dise�ar una estructura adecuada por mucho tiempo, se debe tener la certeza de que la estructura de una empresa es algo que depende mas del mercado que de las aspiraciones personales de los due�os de la compa��a.  La estructura debe reflejar la adaptaci�n del potencial de la empresa ante las exigencias de un mercado cambiante y globalizado, y esa es la esencia de las empresas mas exitosas de nuestros d�as: �la flexibilidad�. 

Finalmente la implementaci�n de la estructura org�nica incluye su divulgaci�n con los ajustes correspondientes en n�mina, la redistribuci�n de actividades y funciones.  Despu�s de estos ajustes, el resto es divulgaci�n y trabajo de los jefes de grupo llevar a cabo los cambios a su equipo y proceder a la aplicaci�n de las nuevas responsabilidades. 

3.4. IMPLEMENTaCI�N DEL MaNUaL DE FUNCIONES 

En segundo lugar, el manual de funciones y responsabilidades es algo cr�tico y por lo tanto no debe dar espera su puesta en marcha. Este manual es muy importante implementarlo debido a dos aspectos principales, primero le proporciona a cada empleado de la empresa un panorama general de su cargo y como moverse dentro de la compa��a para lograr sus objetivos. En segundo lugar le permite a la empresa tener una claridad de c�mo fluyen los procesos de la compa��a, como se complementan las actividades y los cargos de una manera organizada.  Esto es �til para poder detectar en que momento un cargo est� saturado de funciones, o ya no se requiere, o se debe modificar, o se debe reestructurar una secci�n de la empresa para adecuarla a las nuevas condiciones de la compa��a.  

En las labores cotidianas de un trabajador se hace necesario que las funciones b�sicas de su cargo sean de su conocimiento. Por lo tanto en el posicionamiento de un empleado, despu�s de conocer su carta de funciones, responsabilidades y su interacci�n en la empresa, se debe seguir con una breve inducci�n en el cargo y un recorrido por las dependencias que de una u otra manera tendr�n que ver con la ejecuci�n de sus actividades.  

3.5. IMPLEMENTaCI�N DE LaS POL�TIcaS Y DIRECTRICES EN CONTRaTaCI�N DE PERSONaL 

La implementaci�n del manual de funciones de una empresa puede ir f�cilmente a la par con la aplicaci�n de las pol�ticas y delineamientos de la compa��a en materia de contrataci�n de personal. Se precisa que la selecci�n del personal debe ir en relaci�n estrecha con los objetivos, estrategias y pol�ticas de la empresa, ya que la administraci�n del personal hace parte integral del plan estrat�gico de una organizaci�n. 

Cuando se tenga bien implementado lo relativo a las funciones y a la contrataci�n del personal, con su respectivo seguimiento, verificaci�n de cumplimiento de las funciones y responsabilidades, correcta interacci�n entre cargos, las evaluaciones peri�dicas de los empleados y el montaje del plan de desarrollo individual de los trabajadores para ajustar la relaci�n hombre cargo; se puede pasar a la implementaci�n del manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos. 

3.6. IMPLEMENTaCI�N DEL MaNUaL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMaTOS 

Para el dise�o del manual de procedimientos y formatos se debe conformar un grupo de trabajo compuesto por profesionales de buen conocimiento en el tema y los jefes de grupo o de �rea. Este grupo integrado de esta manera deben describir con claridad los procesos mas comunes en la empresa y otros que posiblemente falten pero que se hacen necesarios para las labores que se realizan. adem�s de los procesos, se debe determinar la informaci�n t�cnica o administrativa que requiere la empresa para su base de datos e informaci�n y sus respectivos formatos. Es clave que para la descripci�n de los procesos, la informaci�n requerida por la empresa y el dise�o de los formatos se trabaje conjuntamente con los clientes que de una u otra manera participan en cada uno de los procesos involucrados. 

aunque en el mercado existen ya muchos formatos que posiblemente se pueden utilizar en una empresa, no se debe perder de vista que cada empresa es diferente y como tal, existen algunas actividades propias e importantes para el negocio que implica que la informaci�n debe ser recogida y discriminada de una manera en especial para asegurar su calidad y facilitar su an�lisis. 

La implementaci�n del manual de procedimientos, se debe hacer una divulgaci�n de los mismos a todo nivel de la empresa para asegurar el conocimiento del nuevo proceso, los formatos que involucra, los clientes objetivo del proceso y los beneficios que tendr� la empresa en su implementaci�n. No est� de mas escuchar las sugerencias que puedan hacer los trabajadores acerca de un proceso, pues en muchas ocasiones en la etapa de introducci�n se pueden presentar sugerencias muy efectivas para ajustar cualquiera de los componentes del proceso que hagan de su implementaci�n un �xito. Es de responsabilidad de cada uno de los jefes de secci�n o de �rea dar a conocer los nuevos procesos, velar porque se ejecuten los nuevos procesos, se diligencien adecuadamente sus formatos y que la informaci�n fluya r�pidamente por cada secci�n de la empresa. Es responsabilidad de los jefes que en cada grupo de trabajo se le de la importancia necesaria a cada uno de los procesos para que se vuelvan parte de la cotidianidad y la cultura de la empresa. 

3.7. IMPLEMENTaCI�N DEL MaNUaL DE NORMaS aDMINISTRaTIVaS Y REGLaMENTO DE trabajo 

En el caso del manual de normas administrativas y para la redacci�n del reglamento laboral, tambi�n se debe seleccionar un grupo de trabajo con los jefes de �rea, los jefes de secci�n y de departamentos, preferiblemente con un grupo de asesores expertos en el tema, entre los cuales se debe involucrar a un abogado experto en legislaci�n laboral. Lo importante del manual de normas administrativas es que este se ajuste a la estructura de la empresa, a los requerimientos del personal y a la legislaci�n del pa�s. 

Su implementaci�n de ambos documentos es mas sencilla porque lo que se requiere es divulgarlas a todos los niveles de la empresa, presentar conferencias para aclarar dudas, repartir folletos entre los empleados. adem�s los jefes de grupo deben velar por el cumplimiento de dichas normas. En la pr�ctica, cuando se hace un proceso adecuado de divulgaci�n, reuniones de discusi�n y charlas de aclaraci�n de las normas, casi se da por sentado su conocimiento en la empresa y su aplicaci�n se vuelve inmediata. 

4. CONCLUSI�N 

aunque son bien conocidas las bondades de que existan unos procesos claros dentro de una empresa, conocidos por sus empleados a todo nivel, tambi�n es muy com�n conocer empresas que no los tienen o si los tienen lo le prestan la importancia que le merece y peor aun, no alcanzan a reconocer que muchos de los problemas de la empresa tienen origen en la falta de la implementaci�n de estos procedimientos, o una mala implementaci�n de los existentes. 

Es mas com�n de lo que se cree, en el caso de empresas relativamente grandes y posicionadas en el mercado, que la informaci�n no fluye como debiera aunque se tengan costosos software. Dichas compa��as se enorgullecen en decir que tienen los mejores software del mercado, pero sin embargo son innumerables los casos en que en estas empresas con costosos software, costosos sistemas de computo y veloces redes, la velocidad de circulaci�n de la informaci�n, de los procesos internos y la calidad de la informaci�n recuperada no siempre es de la calidad que sus directivos espera. No siempre lo mas costoso es lo mejor. En ocasiones es preferible un sistema menos sofisticado pero con un grupo de empleados que a todo nivel de la organizaci�n, incluyendo sus due�os,  est�n convencidos de la importancia de los procesos, los m�todos y la informaci�n que manejan, puede ser un sistema mucho mas �gil y la calidad de la informaci�n mucho mas alta, por lo tanto la capacidad de reacci�n de esta empresa ante cambios  en el mercado es alta en momentos cr�ticos. Es as� como los peces chicos se pueden comer a los mas grandes y feroces, pues estos suelen ser mas organizados y suelen tener la informaci�n adecuada en el momento clave y mantenerse preparados para el cambio. 

La planeaci�n y la organizaci�n de una empresa tanto en su ingreso al mercado como tambi�n cuando se normaliza en el medio, se debe acompa�ar con una definici�n de roles clara para evitar p�rdidas de tiempo o consecuencias negativas imprevistas. Listo a continuaci�n algunos de los indicios que nos pueden indicar que nuestra empresa o proyecto est� fallando en planeaci�n y/o en organizaci�n: 

• Reiteradas reuniones para revisar las mismas actividades, o los mismos procesos, o los mismos resultados, o discusi�n reiterada de temas ya evacuados.
• Exceso de reuniones.
• Sobrecarga de funciones y responsabilidades en muy pocos empleados.
• Centralizaci�n de las decisiones en una o muy pocas personas.
• Diluci�n de responsabilidades y b�squeda de culpables dignos de castigos ejemplarizantes cuando se presentan resultados negativos.
• Empleados sin claridad acerca de sus funciones, o empleados que se les tiene que estar dirigiendo continuamente.
• autoritarismo de Jefes. Este punto es de bastante ocurrencia cuando los roles de un equipo de trabajo no est�n bien delimitados, ni los participantes enpoderados adecuadamente de su cargo y usualmente termina por haber un funcionario que decide tomar el mando por su poder de convencimiento o car�cter dominante, o porque el resto del grupo de trabajo tienen escasos conocimientos sobre el tema,  y los dem�s terminan por seguirlo. Esta es un tema que los expertos en psicol�gica de grupos suelen explicar ampliamente.
• Desconocimiento de los altos niveles de la organizaci�n de lo que est� afectando negativamente las metas a la compa��a y que son causados por perturbaciones internas de la empresa.
• Dispersi�n de esfuerzos, o esfuerzos innecesarios en actividades de baja prioridad, o ejecuci�n de actividades no programadas.
• La informaci�n no llega a tiempo a la persona adecuada o la informaci�n recibida no es de muy buena calidad.
• alta deserci�n de empleados. Esta es una de las consecuencias de la congesti�n laboral y el desorden que generan finalmente una atm�sfera laboral pesada.
• Programaci�n basada en la correcci�n de errores sobre la marcha.
• Grupos de trabajo siempre alcanzados en la ejecuci�n de actividades.
• Largas jornadas de trabajo que se vuelven muy comunes.
• ambientes laborales pesados y altos niveles de estr�s.

Podr�a seguir enumerando muchos indicios mas, que no siempre se presentan todos a la vez, pero que al estar present�ndose varios de ellos, vale la pena darle un revisi�n razonable sobre el movimiento de la empresa, en el montaje de una empresa, o en la ejecuci�n de un proyecto. 

Cuando los roles de una empresa o un proyecto son implementados adecuadamente a todo nivel, es muy com�n ver resultados como los que describo a continuaci�n: 

• Independientemente de que los resultados de una actividad sea positivo o negativo, estos hac�an parte del abanico de resultados probables (previstos) y generalmente ya se conoc�a previamente las causas del riesgo que se ha materializado.
• Empleados en sinton�a con los objetivos de la empresa.
• Los procesos se ejecutan sin contratiempos.
• Reuniones peri�dicas �giles.
• bajo estr�s laboral.
• baja deserci�n.
• Empleados con sentido de pertenencia con la empresa.
• Las ideas se generan por todos los rincones de la empresa.
• Jornadas laborales normales y las excesivas son muy escasas.
• Se siente que el proyecto o la empresa anda sola en su inercia diaria. Los procesos y las actividades fluyen.
• La informaci�n llega a tiempo y a la persona adecuada.

Es bueno recalcar sobre la importancia de manejar unos adecuados procesos, formatos y normas en una empresa, ya que esto le permite a la compa��a darle a los empleados una autonom�a acorde con el cargo y sus responsabilidades. Esto se debe acompa�ar  con un adecuado sistema de control de gesti�n para detectar y corregir a tiempo los problemas internos que se puedan ir presentando. adem�s, si estos procesos son adecuadamente implementados, siempre se podr� seguir planeando y ejecutando proyectos sin los disturbios de peque�os problemas que pueden ser corregidos sin que tengan que llegar a los altos niveles de la compa��a para darles oportuna soluci�n.

 

Un agradecimiento muy especial al Sr : Ingeniero Jailer amaya Correa por su colaboraci�n con este portal y sobretodo por el contenido tan bien realizado esperamos sea de gran ayuda a la juventud de Hispanoamerica . Descarga toda la monografia