MaNUaLES DE NORMaS Y
PROCEDIMIENTOS
Preparado por:
JaILER aMaYa CORREa
Ingeniero analista /
Petrobras DPSU - Colombia
Ingeniero de Petr�leos
(Universidad Nacional de Colombia)
Especialista en alta
Gerencia (Universidad de los andes -
Colombia)
Especialista administraci�n
P�blica (Escuela Superior de adm�n. P�blica
- Colombia)
Evaluaci�n de Proyectos
(Universidad Eafit - Colombia)
1. INTRODUCCI�N
a pesar de la importancia de
la salud financiera de una empresa, tambi�n
se le debe reconocer la gran importancia que
tiene en la organizaci�n de una empresa
tener al d�a una serie de documentos que
enmarcan las actividades diarias de la
compa��a en sus procesos productivos. Estos
documentos tienen diferentes nombres e
incluso algunos son reunidos en uno solo.
Tales documentos re�nen normas internas,
procedimientos, reglamentos, directrices y
formatos de los que todos los empleados
deben tener conocimiento.
Estos documentos permiten
que una compa��a pueda evolucionar
independientemente de que sus due�os o
accionistas principales est�n encima de la
compa��a permanentemente. Con la
implementaci�n de unas reglas de juego
claras y conocidas por todos los empleados,
solo se requiere hacer un control de gesti�n
b�sico para hacerle el seguimiento a una
compa��a e ir haciendo los correspondientes
correctivos para que los normales procesos
producci�n de la compa��a no se detengan y
toda la empresa se mantenga en sinton�a.
Se debe ser consiente que lo
mas dif�cil no solo es montar una empresa en
una franja del mercado en momento oportuno,
sino tambi�n mantenerla en el mercado y que
trascienda en el tiempo. Esto �ltimo es una
ardua tarea y que requiere el mayor de todos
los esfuerzos de la organizaci�n. Para
mantener una empresa ya constituida en un
mercado que aparentemente puede ser a largo
plazo, se debe preparar para que esta pueda
ser aut�noma y que toda la organizaci�n se
pueda acostumbrar a los continuos cambios
que se le avecinen.
El presente documento
incluye una breve explicaci�n de la
aplicaci�n de los diferentes manuales,
documentos y formatos requeridos para la
organizaci�n adecuada de una empresa, lo
cual puede representar una base para la
preparaci�n de algunos de ellos.
Durante la redacci�n de este
documento me tom� el atrevimiento de hacer
algunas reflexiones y recomendaciones, fruto
de mis experiencias en empresas productivas
de origen estatal y de capital privado, como
tambi�n de mis estudios en la materia, pero
no pretende de ninguna manera describir un
�nico m�todo para unos problemas ya bien
conocidos en la industria como son las
constantes esperas para la aprobaci�n de
compras, contratos, negociaciones, la lenta
circulaci�n de la informaci�n, interminables
reuniones o ausencia de las mismas, bajo
di�logo interno, desconocimiento de
actividades importantes al interior de la
empresa, baja integraci�n entre secciones,
escaso trabajo en equipo, rivalidades entre
empleados y secciones, y tantas otras
distorsiones que terminan en p�rdidas de
tiempo y desaprovechamiento de importantes
oportunidades. Estas reflexiones solo buscan
recalcar la importancia de la implementaci�n
de dichos documentos, procesos y normas que
en �ltimas se ve reflejado en la reducci�n
del tiempo ocioso, optimizaci�n de los
procesos administrativos, mejorar la
interacci�n entre los diferentes equipos de
trabajo de la empresa, obteniendo finalmente
una reducci�n de costos, mejoramiento en la
capacidad de reacci�n de la empresa ante el
mercado, una estructura organizacional mas
�gil, entre otros tantos beneficios mas.
Si bien es cierto que la
redacci�n y la implementaci�n de estos
documentos consume bastante tiempo y dinero,
tambi�n se debe reconocer que se hace
imperativo en una empresa que se encuentre
en crecimiento y que ya lleva un trayecto
recorrido en el tiempo como para tener su
reconocimiento en el medio. En muchas
ocasiones los costos de la organizaci�n de
la empresa finalmente se ven compensados en
el balance cuando los tiempos se disminuyen,
los procesos se simplifican, la organizaci�n
tiene una capacidad de reacci�n a todo nivel
mas r�pida, la informaci�n es mas �gil y
llega mas r�pido al que la debe emplear,
etc.
2. EL MaNUaL DE FUNCIONES
Y LOS DEM�S DOCUMENTOS COMPLEMENTaRIOS
Un manual de funciones es un
documento que se prepara en una empresa con
el fin de delimitar las responsabilidades y
las funciones de los empleados de una
compa��a. El objetivo primordial del manual
es describir con claridad todas las
actividades de una empresa y distribuir las
responsabilidades en cada uno de los cargos
de la organizaci�n. De esta manera, se
evitan funciones y responsabilidades
compartidas que no solo redunda en p�rdidas
de tiempo sino tambi�n en la diluci�n de
responsabilidades entre los funcionarios de
la empresa, o peor aun de una misma secci�n.
aunque el manual de
funciones es bastante conocido, es evidente
que por si solo no tiene una aplicaci�n
pr�ctica en una empresa sino se combina con
una serie de elementos fundamentales que
hacen de su implementaci�n un proceso
exitoso.
Los elementos que
complementan un manual de funciones para
proceder a su implementaci�n son los
siguientes:
-
Manual de funciones y
responsabilidades.
-
Manual de procedimientos y
diligenciamiento de formatos.
-
Estructura org�nica de la
Empresa.
-
Manual de normas
administrativas.
-
Delineamientos o
directrices de contrataci�n de Personal.
-
Reglamento laboral.
aunque no se ha mencionado,
es apenas obvio que para implementar
exitosamente todos documentos en la realidad
de la empresa, se requiere de un compromiso
y un apoyo racional en todos los niveles de
la organizaci�n. Es de recordar que no solo
se requiere introducir en el proceso a todos
los empleados de bajo nivel sino tambi�n a
los empleados de mas alto rango, ll�mese
gerentes, jefes de departamento, due�os, o
accionistas administradores. Todos deben ser
consientes de la importancia de estos
documentos y tambi�n lo deben aplicar sin
restricci�n alguna como miembros activos de
la compa��a. De no ser as�, no vale la pena
poner esfuerzos en un tema que de antemano
no va a tener �xito.
2.1. MaNUaL DE FUNCIONES
Este corresponde a un
documento que se divide en los siguientes
aspectos:
2.1.1 Descripci�n b�sica del
cargo
El formato se encabeza
describiendo el nombre del cargo,
dependencia a la que pertenece y el cargo de
su jefe inmediato.
2.1.2 Objetivo estrat�gico
del cargo
Este �tem se refiere al la
actividad gen�rica que define el grupo de
funciones, actividades y responsabilidades
por lo cual se hace necesario la existencia
de dicho cargo en la estructura de la
empresa.
En este punto se debe
recalcar que la definici�n del objetivo debe
ser concreta y que globalice en pocas
palabras el grupo de funciones y
responsabilidades del cargo.
2.1.3 Funciones b�sicas
En este numeral se deben
incluir brevemente cada una de las funciones
y responsabilidades b�sicas que describa
adecuadamente los l�mites y la esencia del
cargo.
Se debe tener en cuenta que
en la descripci�n de las funciones b�sicas
no se debe entrar en los detalles de �el
como hacer para cumplir con las funciones�,
ya que este es un tema tratado al detalle en
el manual de procedimientos y formatos.
Es importante al describir
las funciones y las responsabilidades de
forma tal que el jefe de dicho empleado
pueda tener una forma objetiva de medir el
grado de cumplimiento de cada una de las
funciones b�sicas al momento de la
evaluaci�n peri�dica del trabajador. Esto
con el fin de que al entregarle sus
funciones al empleado, podamos tener un
m�todo sencillo de control de gesti�n sobre
el cargo, ya que al final de cada per�odo al
empleado se le pueda evaluar su desempe�o lo
mas objetivamente posible.
Cuando las funciones se
describen de una manera tan gen�rica, se
termina describiendo los deseos idealistas
del jefe del empleado, generando una
incertidumbre en la interpretaci�n de las
funciones que finalmente se puede reflejar
en evaluaciones subjetivas del empleado. Si
un grupo de funciones y responsabilidades
descritas para un empleado est�n bien
redactadas y ajustadas a la realidad, una
conciente autoevaluaci�n del empleado debe
coincidir con la evaluaci�n del jefe o al
menos estar muy cercana.
Con esto se debe concluir
que la descripci�n de las funciones y
responsabilidades deben ser una herramienta
que ayude tambi�n a los jefes a realizar una
evaluaci�n adecuada y objetiva que no tenga
nada que ver prejuicios personales.
Es muy importante incluir
dentro de la lista responsabilidades, el
nivel de autorizaci�n y responsabilidad
presupuestal de su cargo, si lo tiene. No
deben quedar dudas para el funcionario hasta
donde va su responsabilidad y su autonom�a
tanto presupuestal como administrativa.
2.1.4 Personal relacionado
con el cargo.
En este �tem se parte de la
ubicaci�n del cargo dentro del organigrama
de la empresa para determinar con que
empleados o secciones debe interactuar para
dar cumplimiento a sus funciones y
responsabilidades asignadas.
Esta parte del formato
tambi�n le permite al trabajador conocer la
compa��a y le da un panorama global del
movimiento de la empresa entre sus
diferentes secciones.
2.1.5 Perfil del cargo
En este punto de la
descripci�n del cargo, se refiere a cual
ser�a el perfil �ptimo o ideal del
funcionario que debe ocupar un cargo.
Se debe aclarar con respecto
a la descripci�n del perfil de cargo que
este se requiere para poder realizar una
adecuada selecci�n de personal. Si bien es
cierto que es muy dif�cil encontrar un
empleado que cumpla a cabalidad con el
perfil �ptimo establecido para un cargo,
esto si nos puede servir de base para
seleccionar el aspirante mas adecuado en el
proceso de selecci�n.
adicionalmente, despu�s de
conseguir el empleado mas adecuado para el
cargo, al cruzar el perfil �ptimo
establecido con las caracter�sticas del
empleado contratado (relaci�n hombre �
cargo), se puede organizar el programa de
desarrollo individual del funcionario, esto
en miras de terminar de adecuar al empleado
con su cargo.
2.2. MaNUaL DE
PROCEDIMIENTOS Y FORMaTOS
El manual de procedimientos
y formatos se orientan a especificar ciertos
detalles de las actividades que normalmente
se ejecutan en una empresa con el fin de
unificar criterios al interior de la
empresa, a recuperar la informaci�n de la
forma mas adecuada asegurando su calidad y
por �ltimo agilizar la circulaci�n de la
informaci�n para que esta llegue
oportunamente a las secciones que la
requieren.
Cuando se trata de definir
un nuevo formato, se deben tener en cuenta
varios aspectos:
-
El perfil del funcionario
o funcionarios que deben diligenciar el
formato (clientes objetivo). Esto con el
fin de tener un dise�o y una informaci�n a
llenar adecuada al personal que lo
elaborar�. Se debe evitar informaci�n
innecesaria, o que el funcionario objeto
del formato com�nmente no conoce, o que
sea dispendioso de diligenciar en una
actividad que generalmente requiere de
agilidad. Entre mas r�pido se pueda llenar
un formato (con �tems de selecci�n, poco
texto, etc.) mas r�pido se obtiene la
informaci�n requerida y el personal le
disminuye su grado de apat�a a su
diligenciamiento.
-
Evitar formatos que
soliciten la misma informaci�n de
diferentes formas o en otros formatos.
-
En lo posible tratar
porque no se recargue de formatos la
gesti�n de un cargo. Se debe tener
presente, que aunque es muy importante la
informaci�n solicitada en un formato, el
com�n de la gente es ap�tica a su
diligenciamiento. Por lo anterior se debe
tratar de dise�ar formatos sencillos y
�giles de diligenciar para que el personal
no los evite.
-
Debe existir un apoyo
general y a todo nivel (directriz o
pol�tica de la empresarial) que recalque
la importancia del diligenciamiento de los
diferentes formatos.
-
Se debe escuchar a los
funcionarios objetivos del formato
(clientes del formato) para ir
adecu�ndolos a los cambios de la
organizaci�n. Es muy com�n que al
implementar un software en una empresa se
obvien algunos formatos o se deban
suprimir para dar paso a un nuevo sistema
de captura de informaci�n, o incluso de
nivel de capacitaci�n del personal a cargo
de ingresar la informaci�n al sistema, lo
cual implica un reajuste del plan de
desarrollo del personal de la empresa.
Para cada formato se debe
presentar la estructura del formato a
diligenciar y una breve descripci�n
(preferiblemente de una hoja como m�ximo) de
la forma como se debe llenar. En esta
descripci�n se debe especificar el recorrido
del documento entre la empresa, donde se
debe archivar y donde deben quedar tanto los
originales como las copias si las tiene.
Cuando se traten de
procedimientos generales dentro de la
empresa se deben describir las actividades
relacionadas, el objetivo del proceso y lo
que debe arrojar como resultado, como es el
caso de una acta, el reporte para dar de
baja un activo, la descripciones de las
acciones a seguir, etc.
2.3. ESTRUCTURa ORG�NIca DE
La EMPRESa
En este numeral se debe
presentar el organigrama real de la empresa
y con sus diferentes cargos. Este documento
debe ser de conocimiento general de todos
los empleados de la empresa. Su cabal
conocimiento permite que cualquier
funcionario tenga con claridad con quien o
con quienes debe contactarse para lograr los
objetivos de su cargo.
Tambi�n es importante el
conocimiento de la estructura org�nica de la
empresa para que los empleados sigan
adecuadamente el conducto regular y tambi�n
para saber a donde acudir cuando el
funcionario requerido no se encuentre en el
momento de ser solicitado.
Este documento consta de la
gr�fica del organigrama oficial de la
empresa y debe estar acompa�ado por un
documento que permanentemente se mantiene
actualizando el movimiento del personal de
direcci�n entre los cargos. El documento
anexo debe incluir los movimientos que se
deben presentar cuando se presenten
reemplazos temporales para cubrir alg�n
cargo cuando el titular no se encuentre
disponible en la empresa. Por lo anterior se
debe determinar con claridad cual ser�a el
segundo rengl�n para los cargos mas altos y
claves de la empresa.
2.4. MaNUaL DE NORMaS
aDMINISTRaTIVaS
El manual de normas
administrativas corresponde a un documento
donde se especifican una serie de normas y
procedimientos relacionados b�sicamente con
las novedades de personal tanto en lo
relacionado con n�mina, bonificaciones,
incentivos de �ndole interno y extralegal,
vacaciones, permisos, etc.; como tambi�n las
normas relacionadas con las acciones de
car�cter disciplinario. Este documento,
aunque es aparte de los anteriores, tambi�n
especifica un conjunto de procedimientos
internos y recalca sobre los niveles de
autorizaci�n requeridos para cada caso.
No se debe confundir la
finalidad de este documento con el
reglamento laboral de la empresa, documento
este que se refiere espec�ficamente a las
normas que delimitan el comportamiento y la
convivencia de los empleados de la compa��a.
2.5. DELINEaMIENTO O
DIRECTRICES DE CONTRaTaCI�N DE PERSONaL
Este documento describe
inicialmente las pol�ticas de la compa��a en
materia de selecci�n, contrataci�n y
evaluaci�n del personal. Luego se detallan
los procedimientos que se deben seguir en
cada uno de los aspectos (selecci�n,
contrataci�n y la evaluaci�n del personal).
Este documento describe los procedimientos,
los formatos con su respectiva descripci�n
para el diligenciamiento, nombramiento del
personal a cargo de cada proceso y la
secci�n de la empresa a cargo de mantener
estos procesos acordes al desarrollo de la
empresa.
2.6. REGLaMENTO LabORaL
Este documento tambi�n se
conoce como �el reglamento interno de
trabajo� y el cual re�ne un grupo de normas
que de una u otra manera delimita la normal
convivencia laboral dentro de la empresa.
Esta normatividad incluye las prohibiciones
en el comportamiento dentro de la empresa,
comportamiento fuera de la empresa que
afecten la imagen o los intereses de la
empresa, el nivel de gravedad de las faltas
y las posibles repercusiones de las acciones
�ndole disciplinario que tomar�a la empresa
en cada caso.
Se debe enfatizar en algo
que generalmente los que dise�an el
reglamento de trabajo no tienen en cuenta y
se centran solamente en lo que no deben
hacer los empleados y cuales ser�an sus
repercusiones disciplinarias, sin embargo
cada vez est� tomando mas fuerza en las
empresas que en este mismo documento se
describan tambi�n los derechos del empleados
cuando es sometido a un proceso
disciplinario, bien sea durante el proceso
como tambi�n la forma de resarcir al
empleado cuando la empresa se equivoca al
imponerle una sanci�n disciplinaria. Esa
imparcialidad, genera un aire de
objetividad, de justicia y de confianza, lo
cual representa a la empresa un mejor
ambiente laboral entre los empleados y una
buena imagen al interior de la compa��a, que
en �ltimas se puede reflejar en el sentido
de pertenencia de los empleados.
Este documento usualmente se
coloca en lugar visible en la compa��a donde
circule mucho personal, esto con el fin de
asegurar que el documento sea de
conocimiento de todos los empleados. No
obstante, cada vez son menos las empresas
que publican de esta forma el reglamento de
trabajo. Esto debido a que, seg�n los
sic�logos empresariales, genera un aire de
temor en el ambiente laboral y hoy cada vez
mas se mantiene publicado en las p�ginas de
la red interna de la empresa, si la tiene, o
tambi�n se le entrega una copia al empleado
anexa al contrato laboral. Lo importante es
que el empleado de una u otra manera conozca
el documento a cabalidad y lo tenga como
texto de consulta en cualquier momento.
3. IMPLEMENTaCI�N DE
MaNUaLES DE NORMaS Y PROCEDIMIENTOS
La implementaci�n de los
diferentes manuales de normas y
procedimientos es un trabajo arduo para su
redacci�n y que se adecuen a la realidad
actual de la empresa.
3.1. QUE DIFICULTaDES SE
PUEDEN PRESENTaR
3.1.1 El S�ndrome de Goliat:
En el caso de una empresa
con un alto n�mero de personal, o empresas
grandes en general es de vital importancia
que todos estos documentos existan, sean de
com�n conocimiento y manejo por los
empleados de la empresa. Cuando en una
empresa grande ya se tiene implementado
estos documentos, lo �nico que se requiere
es que la dependencia encargada de recursos
humanos, este pendiente de actualizar y
adecuar los diferentes documentos a la
realidad de la empresa, bien sea
modificando, adicionando o retirando
procesos, normas y formatos que ya no sean
necesarios. Estas modificaciones deben ser
publicadas y mantener una constante
divulgaci�n efectiva de los mismos al
interior de la empresa. Uno de los problemas
mas comunes en las empresas grandes y que
dificultan la circulaci�n �gil de los
procesos, uso de formatos y normas es que
los empleados no sienten pertenencia por la
empresa y se tiende a politizar los cargos
aun a costa de los intereses de la empresa.
a este problema le llamo �el s�ndrome
de Goliat�. algunas empresas son tan
grandes y tienen tantas secciones, o tantas
l�neas de negocio y tan diferentes que el
personal rivaliza entre las mismas l�neas de
negocio o secciones como si fueran empresas
diferentes, o mas aun cuando los empleados
entre diferentes secciones se sienten como
si pertenecieran a otro mundo o grupo de
trabajo independiente y autosuficiente.
Cuando se presentan este tipo de problemas
es muy com�n que se generen procedimientos,
normas y formatos propios de cada secci�n y
la informaci�n que se requiere rescatar se
encuentra parcializada, dispersa, duplicada
y obviamente de muy mala calidad, ya que se
tiende a generar cada secci�n su propia base
de datos. Para poder organizar en este tipo
de empresas se deben o dividir por l�nea de
negocio en independizar su base de datos, o
tener una secci�n especializada donde se
maneje sistem�ticamente toda la informaci�n
de la empresa (preferiblemente con software
especializado), donde se generen los
formatos, m�todos y procedimientos �nicos
para toda la empresa e integrando en este
trabajo los l�deres de todas las secciones.
Este centro de documentaci�n se debe
encargar de la recolecci�n de la base de
datos, clasificaci�n y organizaci�n
estad�stica de la informaci�n y distribuci�n
final de la misma.
3.1.2 El S�ndrome del
Puente:
En el caso de empresas
peque�as y medianas, se tiene que trabajar
arduamente para ir redactando, publicando y
ajustando las diferentes normas,
procedimientos y formatos. Es de recalcar la
importancia que tiene toda esta
documentaci�n en la organizaci�n de las
actividades de una empresa. En el caso de
las empresas peque�as, medianas y en
especial las de origen familiar se presentan
constantes contratiempos en la distribuci�n
de cargas laborales y el permanente
desconocimiento de la importancia de estos
documentos que ayudan enormemente a la
organizaci�n de la empresa. Lo cierto es que
estos manuales no tienen ninguna utilidad si
la c�pula de la organizaci�n donde en
ocasiones se encuentran los mismos due�os,
no le prestan la importancia que tienen, o
desconocen las normas y los procedimientos y
no las cumplen, no se podr� esperar
resultados efectivos alguno en el resto de
la organizaci�n y as� mismo seguir�n
present�ndose los comunes cuellos de botella
en cabeza de los m�ximos directivos o los
mismos due�os de la compa��a porque por
ellos tendr� que pasar desde la autorizaci�n
de la compara de un l�piz hasta la decisi�n
de un proyecto de inversi�n con base en el
presupuesto los dividendos.
En estas �ltimas empresas lo
mas dif�cil siempre radica en culturizar al
personal, y en especial a la c�pula de la
organizaci�n, pues se tiende a que todo debe
pasar por ellos y es as� como los empleados
a todo nivel, independientemente que tengan
personal o presupuesto a cargo, se
acostumbran a tener que consultar o pedir
autorizaci�n para tomar cualquier tipo
decisi�n. a este problema cultural que se
presenta en este tipo de organizaciones le
denomino como �el s�ndrome del puente�.
Este s�ndrome se refleja cuando la mayor�a
de las actividades que debe realizar la
empresa deben pasar por la aprobaci�n de una
persona o muy pocas personas. De esta forma,
se tiende a no delegar y peor aun, que esa
persona o ese grupo reducido de personas
deben llevarle seguimiento a todo lo que
ocurre en la empresa a todo nivel (tarea de
superh�roes) y uno de los tantos problemas
que generan es que los empleados de la
empresa no se acostumbran a
responsabilizarse de su cargo, pues bajo de
dichas condiciones, los �nicos responsables
siempre ser�n aquel grupo de autorizadores o
aprobadores que son el puente del desarrollo
de la empresa y por lo tanto el cuello de
botella. Otro de los graves problemas que se
generan es que bajo este ambiente no se
estimula la creatividad y el crecimiento del
personal, punto este clave para el
desarrollo.
Generalmente es una tarea
dif�cil el implementar estos procesos en
empresas que en poco tiempo dejan de ser
peque�as para ser medianas o grandes y que
aun sus due�os o accionistas siguen con la
inercia de seguirla tratando como si fuera
aun una empresa peque�a. El cambio cultural
que implica entender que deben cambiar de la
actitud donde todo debe pasar por ellos a
una actitud de empresario o inversionista.
Es com�n en estos casos que vean solo
importante lo que genere dinero a corto
plazo y no ven que la organizaci�n de la
empresa, aunque genera un gasto, le puede
asegurar la permanencia de la empresa en el
tiempo incluso despu�s de que se hayan ido
de este mundo. Mientras los due�os y
accionistas fundadores superan esta etapa,
frenan el desarrollo y movimiento de la
compa��a, no hay autonom�a a ning�n nivel de
la empresa, contin�a demasiado lenta para el
mercado en el que compite y es as� como
muchas de estas compa��as vuelven a ser
peque�as despu�s de pasar por una corta
�poca dorada, o como muchas otras el mercado
les cobra implacablemente su lentitud
llev�ndolas a la quiebra y solo de estas se
escuchan las historias de lo que pudo haber
sido y no fue.
3.2. aSPECTOS CLaVES PaRa EL
DISE�O Y La IMPLEMENTaCI�N
Cuando se est� dise�ando
cualquier manual, procedimiento, norma o
formato se deben tener presentes algunos
aspectos que puede redundar en el �xito de
la implementaci�n final.
En el caso espec�fico del
dise�o de formatos y procedimientos se deben
tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
-
Quien o quienes son los
clientes objetivos del procedimiento o
formato. Esto debido a que las normas,
procedimientos y los mismos formatos deben
ser acordes a los clientes que los
utilizaran en su cotidiano trabajo. Un
procedimiento que no sea adecuado al
cliente, puede ser determinante en la
calidad de la informaci�n que se reciba.
-
Determinar la informaci�n
que realidad sea relevante para la empresa
cuando se dise�e un formato o
procedimiento. Se debe tener en cuenta al
personal que maneje las estad�sticas o las
bases de datos que se requiere rescatar en
un proceso. El exceso de informaci�n, en
ocasiones innecesaria, in�til, repetida o
inadecuada puede llevar a que la calidad
de la informaci�n no sea la mejor, o que
toda la informaci�n no sea plasmada en el
documento. Es importante tener certeza
sobre la informaci�n que en realidad se
requiere en una base de datos y que en
realidad sea �til para la empresa. Un caso
muy com�n se presenta en las entidades del
estado donde se implementan formatos
pesados, con un exceso de informaci�n que
en �ltimas ni siquiera se consulta, ni se
necesita para ingresar a la base de datos
de la instituci�n, resultando el esfuerzo
y la consecuci�n de la informaci�n en un
lamentable desperdicio de tiempo tanto
para el que diligencia el documento como
para el que ingresa la informaci�n a la
base de datos.
-
Seleccionar adecuadamente
las fuentes generadoras de la informaci�n
que requiero y poder centrar el proceso en
la b�squeda de la calidad de la
informaci�n. Es muy com�n que en
diferentes formatos se requiera o se
incluya diligenciar una informaci�n. En
ocasiones esto es necesario para
confrontar, controlar y hacerle
seguimiento a un proceso. No obstante, se
deben seleccionar muy bien las fuentes
generadoras de informaci�n debido a que
una fuente inadecuada le puede acarrear
grandes problemas y p�rdidas de tiempo a
causa de falsas alarmas. Una fuente
adecuada debe ser aquella que genere un
cliente cuyo manejo de esta informaci�n
hace parte de sus funciones b�sicas de su
cargo y su perfil le permite darle la
suficiente importancia y conocimiento de
dicha informaci�n.
-
El dise�o de un formato
debe tener en cuenta no solo a la fuente
adecuada de la informaci�n sino tambi�n,
el tipo de cliente al que va dirigido el
formato como es el caso de su perfil,
escolaridad, tipo de labor, etc., adem�s
de otros aspectos como es el lugar donde
generalmente se diligencia el formato. Lo
anterior con el fin de generar un formato
que no sea pesado para el cliente
objetivo. Inclusive, en estos tiempos cada
vez se le est� dando mas importancia en el
dise�o de los formatos de recopilaci�n de
las base de datos tanto en los software
como en los documentos, a algo que se
llama la psicolog�a del color y la
focalizaci�n efectiva de documentos. En
estos estudios se dan algunas pautas
acerca de los dise�os mas adecuados de
formatos tanto en software como documentos
f�sicos teniendo en cuenta, el color, la
luz generada por el computador, la luz del
lugar donde se diligencia el formato, la
distribuci�n de la informaci�n, etc.
En el caso del dise�o e
implementaci�n de las normas y pol�ticas de
la empresa se deben tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
-
En la redacci�n de las
normas y pol�ticas se debe utilizar un
lenguaje neutral e impersonal. Se deben
evitar expresiones imperativas y apartes
donde se detallen acciones de tipo
disciplinario por la omisi�n del
cumplimiento de la norma que se est�
estableciendo.
-
Darle importancia al
objetivo de la norma de manera que se
refleje claramente el esp�ritu de la
norma.
-
En la normatividad de una
empresa se debe reflejar conducta, la
�tica y el esp�ritu de la empresa.
Inclusive se debe reflejar en la calidad
de empleados que tiene y busca para
cumplir con sus objetivos.
Estos manuales se deben
implementar gradualmente pero de forma
continua. Para una empresa que no tiene
ninguno de estos manuales y normas es
preferible tener un orden de implementaci�n
que permita ir llevando gradualmente a la
empresa y a sus empleados en el cambio
cultural.
3.3. DEFINICI�N DE La
ESTRUCTURa ORG�NIca DE La EMPRESa
Para empezar se debe definir
una estructura org�nica de la empresa para
tener una adecuada visi�n de las necesidades
de la empresa. Esta estructura inicial debe
permitir reunir todas las actividades que
debe ejecutar la empresa bajo los diferentes
grupos de trabajo, secciones o
departamentos. Es importante que cada grupo
de trabajo se pueda enmarcar con metas,
objetivos espec�ficos y procesos.
La implementaci�n de una
estructura va mas all� que la sola
definici�n de los cargos y la nivelaci�n de
los mismos, pues muy seguramente ya se viene
trabajando de alguna manera en la empresa,
es decir con una estructura b�sica.
Usualmente cuando se inicia una empresa los
cargos son escasos y las funciones de los
mismos son m�ltiples y se tiende a encaminar
todos los esfuerzos posibles en rescatar la
salud financiera de la empresa que apenas
est� naciendo. Cuando ya la empresa se
estabiliza, se ve la necesidad de adecuar la
estructura de acuerdo a las necesidades y a
medida de que va creciendo, se deben ir
haciendo una y otra vez los ajustes normales
a la estructura. Con lo anterior, lo que se
debe tener en cuenta es que, aunque se
pretenda dise�ar una estructura adecuada por
mucho tiempo, se debe tener la certeza de
que la estructura de una empresa es algo que
depende mas del mercado que de las
aspiraciones personales de los due�os de la
compa��a. La estructura debe reflejar la
adaptaci�n del potencial de la empresa ante
las exigencias de un mercado cambiante y
globalizado, y esa es la esencia de las
empresas mas exitosas de nuestros d�as: �la
flexibilidad�.
Finalmente la implementaci�n
de la estructura org�nica incluye su
divulgaci�n con los ajustes correspondientes
en n�mina, la redistribuci�n de actividades
y funciones. Despu�s de estos ajustes, el
resto es divulgaci�n y trabajo de los jefes
de grupo llevar a cabo los cambios a su
equipo y proceder a la aplicaci�n de las
nuevas responsabilidades.
3.4. IMPLEMENTaCI�N DEL
MaNUaL DE FUNCIONES
En segundo lugar, el manual
de funciones y responsabilidades es algo
cr�tico y por lo tanto no debe dar espera su
puesta en marcha. Este manual es muy
importante implementarlo debido a dos
aspectos principales, primero le proporciona
a cada empleado de la empresa un panorama
general de su cargo y como moverse dentro de
la compa��a para lograr sus objetivos. En
segundo lugar le permite a la empresa tener
una claridad de c�mo fluyen los procesos de
la compa��a, como se complementan las
actividades y los cargos de una manera
organizada. Esto es �til para poder
detectar en que momento un cargo est�
saturado de funciones, o ya no se requiere,
o se debe modificar, o se debe reestructurar
una secci�n de la empresa para adecuarla a
las nuevas condiciones de la compa��a.
En las labores cotidianas de
un trabajador se hace necesario que las
funciones b�sicas de su cargo sean de su
conocimiento. Por lo tanto en el
posicionamiento de un empleado, despu�s de
conocer su carta de funciones,
responsabilidades y su interacci�n en la
empresa, se debe seguir con una breve
inducci�n en el cargo y un recorrido por las
dependencias que de una u otra manera
tendr�n que ver con la ejecuci�n de sus
actividades.
3.5. IMPLEMENTaCI�N DE LaS
POL�TIcaS Y DIRECTRICES EN CONTRaTaCI�N DE
PERSONaL
La implementaci�n del manual
de funciones de una empresa puede ir
f�cilmente a la par con la aplicaci�n de las
pol�ticas y delineamientos de la compa��a en
materia de contrataci�n de personal. Se
precisa que la selecci�n del personal debe
ir en relaci�n estrecha con los objetivos,
estrategias y pol�ticas de la empresa, ya
que la administraci�n del personal hace
parte integral del plan estrat�gico de una
organizaci�n.
Cuando se tenga bien
implementado lo relativo a las funciones y a
la contrataci�n del personal, con su
respectivo seguimiento, verificaci�n de
cumplimiento de las funciones y
responsabilidades, correcta interacci�n
entre cargos, las evaluaciones peri�dicas de
los empleados y el montaje del plan de
desarrollo individual de los trabajadores
para ajustar la relaci�n hombre cargo; se
puede pasar a la implementaci�n del manual
de procedimientos y diligenciamiento de
formatos.
3.6. IMPLEMENTaCI�N DEL
MaNUaL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMaTOS
Para el dise�o del manual de
procedimientos y formatos se debe conformar
un grupo de trabajo compuesto por
profesionales de buen conocimiento en el
tema y los jefes de grupo o de �rea. Este
grupo integrado de esta manera deben
describir con claridad los procesos mas
comunes en la empresa y otros que
posiblemente falten pero que se hacen
necesarios para las labores que se realizan.
adem�s de los procesos, se debe determinar
la informaci�n t�cnica o administrativa que
requiere la empresa para su base de datos e
informaci�n y sus respectivos formatos. Es
clave que para la descripci�n de los
procesos, la informaci�n requerida por la
empresa y el dise�o de los formatos se
trabaje conjuntamente con los clientes que
de una u otra manera participan en cada uno
de los procesos involucrados.
aunque en el mercado existen
ya muchos formatos que posiblemente se
pueden utilizar en una empresa, no se debe
perder de vista que cada empresa es
diferente y como tal, existen algunas
actividades propias e importantes para el
negocio que implica que la informaci�n debe
ser recogida y discriminada de una manera en
especial para asegurar su calidad y
facilitar su an�lisis.
La implementaci�n del manual
de procedimientos, se debe hacer una
divulgaci�n de los mismos a todo nivel de la
empresa para asegurar el conocimiento del
nuevo proceso, los formatos que involucra,
los clientes objetivo del proceso y los
beneficios que tendr� la empresa en su
implementaci�n. No est� de mas escuchar las
sugerencias que puedan hacer los
trabajadores acerca de un proceso, pues en
muchas ocasiones en la etapa de introducci�n
se pueden presentar sugerencias muy
efectivas para ajustar cualquiera de los
componentes del proceso que hagan de su
implementaci�n un �xito. Es de
responsabilidad de cada uno de los jefes de
secci�n o de �rea dar a conocer los nuevos
procesos, velar porque se ejecuten los
nuevos procesos, se diligencien
adecuadamente sus formatos y que la
informaci�n fluya r�pidamente por cada
secci�n de la empresa. Es responsabilidad de
los jefes que en cada grupo de trabajo se le
de la importancia necesaria a cada uno de
los procesos para que se vuelvan parte de la
cotidianidad y la cultura de la empresa.
3.7. IMPLEMENTaCI�N DEL
MaNUaL DE NORMaS aDMINISTRaTIVaS Y
REGLaMENTO DE trabajo
En el caso del manual de
normas administrativas y para la redacci�n
del reglamento laboral, tambi�n se debe
seleccionar un grupo de trabajo con los
jefes de �rea, los jefes de secci�n y de
departamentos, preferiblemente con un grupo
de asesores expertos en el tema, entre los
cuales se debe involucrar a un abogado
experto en legislaci�n laboral. Lo
importante del manual de normas
administrativas es que este se ajuste a la
estructura de la empresa, a los
requerimientos del personal y a la
legislaci�n del pa�s.
Su implementaci�n de ambos
documentos es mas sencilla porque lo que se
requiere es divulgarlas a todos los niveles
de la empresa, presentar conferencias para
aclarar dudas, repartir folletos entre los
empleados. adem�s los jefes de grupo deben
velar por el cumplimiento de dichas normas.
En la pr�ctica, cuando se hace un proceso
adecuado de divulgaci�n, reuniones de
discusi�n y charlas de aclaraci�n de las
normas, casi se da por sentado su
conocimiento en la empresa y su aplicaci�n
se vuelve inmediata.
4. CONCLUSI�N
aunque son bien conocidas
las bondades de que existan unos procesos
claros dentro de una empresa, conocidos por
sus empleados a todo nivel, tambi�n es muy
com�n conocer empresas que no los tienen o
si los tienen lo le prestan la importancia
que le merece y peor aun, no alcanzan a
reconocer que muchos de los problemas de la
empresa tienen origen en la falta de la
implementaci�n de estos procedimientos, o
una mala implementaci�n de los existentes.
Es mas com�n de lo que se
cree, en el caso de empresas relativamente
grandes y posicionadas en el mercado, que la
informaci�n no fluye como debiera aunque se
tengan costosos software. Dichas compa��as
se enorgullecen en decir que tienen los
mejores software del mercado, pero sin
embargo son innumerables los casos en que en
estas empresas con costosos software,
costosos sistemas de computo y veloces
redes, la velocidad de circulaci�n de la
informaci�n, de los procesos internos y la
calidad de la informaci�n recuperada no
siempre es de la calidad que sus directivos
espera. No siempre lo mas costoso es lo
mejor. En ocasiones es preferible un sistema
menos sofisticado pero con un grupo de
empleados que a todo nivel de la
organizaci�n, incluyendo sus due�os, est�n
convencidos de la importancia de los
procesos, los m�todos y la informaci�n que
manejan, puede ser un sistema mucho mas �gil
y la calidad de la informaci�n mucho mas
alta, por lo tanto la capacidad de reacci�n
de esta empresa ante cambios en el mercado
es alta en momentos cr�ticos. Es as� como
los peces chicos se pueden comer a los mas
grandes y feroces, pues estos suelen ser mas
organizados y suelen tener la informaci�n
adecuada en el momento clave y mantenerse
preparados para el cambio.
La planeaci�n y la
organizaci�n de una empresa tanto en su
ingreso al mercado como tambi�n cuando se
normaliza en el medio, se debe acompa�ar con
una definici�n de roles clara para evitar
p�rdidas de tiempo o consecuencias negativas
imprevistas. Listo a continuaci�n algunos de
los indicios que nos pueden indicar que
nuestra empresa o proyecto est� fallando en
planeaci�n y/o en organizaci�n:
-
Reiteradas reuniones para
revisar las mismas actividades, o los
mismos procesos, o los mismos resultados,
o discusi�n reiterada de temas ya
evacuados.
-
Exceso de reuniones.
-
Sobrecarga de funciones y
responsabilidades en muy pocos empleados.
-
Centralizaci�n de las
decisiones en una o muy pocas personas.
-
Diluci�n de
responsabilidades y b�squeda de culpables
dignos de castigos ejemplarizantes cuando
se presentan resultados negativos.
-
Empleados sin claridad
acerca de sus funciones, o empleados que
se les tiene que estar dirigiendo
continuamente.
-
autoritarismo de Jefes.
Este punto es de bastante ocurrencia
cuando los roles de un equipo de trabajo
no est�n bien delimitados, ni los
participantes enpoderados adecuadamente de
su cargo y usualmente termina por haber un
funcionario que decide tomar el mando por
su poder de convencimiento o car�cter
dominante, o porque el resto del grupo de
trabajo tienen escasos conocimientos sobre
el tema, y los dem�s terminan por
seguirlo. Esta es un tema que los expertos
en psicol�gica de grupos suelen explicar
ampliamente.
-
Desconocimiento de los
altos niveles de la organizaci�n de lo que
est� afectando negativamente las metas a
la compa��a y que son causados por
perturbaciones internas de la empresa.
-
Dispersi�n de esfuerzos, o
esfuerzos innecesarios en actividades de
baja prioridad, o ejecuci�n de actividades
no programadas.
-
La informaci�n no llega a
tiempo a la persona adecuada o la
informaci�n recibida no es de muy buena
calidad.
-
alta deserci�n de
empleados. Esta es una de las
consecuencias de la congesti�n laboral y
el desorden que generan finalmente una
atm�sfera laboral pesada.
-
Programaci�n basada en la
correcci�n de errores sobre la marcha.
-
Grupos de trabajo siempre
alcanzados en la ejecuci�n de actividades.
-
Largas jornadas de trabajo
que se vuelven muy comunes.
-
ambientes laborales
pesados y altos niveles de estr�s.
Podr�a seguir enumerando
muchos indicios mas, que no siempre se
presentan todos a la vez, pero que al estar
present�ndose varios de ellos, vale la pena
darle un revisi�n razonable sobre el
movimiento de la empresa, en el montaje de
una empresa, o en la ejecuci�n de un
proyecto.
Cuando los roles de una
empresa o un proyecto son implementados
adecuadamente a todo nivel, es muy com�n ver
resultados como los que describo a
continuaci�n:
-
Independientemente de que
los resultados de una actividad sea
positivo o negativo, estos hac�an parte
del abanico de resultados probables
(previstos) y generalmente ya se conoc�a
previamente las causas del riesgo que se
ha materializado.
-
Empleados en sinton�a con
los objetivos de la empresa.
-
Los procesos se ejecutan
sin contratiempos.
-
Reuniones peri�dicas
�giles.
-
bajo estr�s laboral.
-
baja deserci�n.
-
Empleados con sentido de
pertenencia con la empresa.
-
Las ideas se generan por
todos los rincones de la empresa.
-
Jornadas laborales
normales y las excesivas son muy escasas.
-
Se siente que el proyecto
o la empresa anda sola en su inercia
diaria. Los procesos y las actividades
fluyen.
-
La informaci�n llega a
tiempo y a la persona adecuada.
Es bueno recalcar sobre la
importancia de manejar unos adecuados
procesos, formatos y normas en una empresa,
ya que esto le permite a la compa��a darle a
los empleados una autonom�a acorde con el
cargo y sus responsabilidades. Esto se debe
acompa�ar con un adecuado sistema de
control de gesti�n para detectar y corregir
a tiempo los problemas internos que se
puedan ir presentando. adem�s, si estos
procesos son adecuadamente implementados,
siempre se podr� seguir planeando y
ejecutando proyectos sin los disturbios de
peque�os problemas que pueden ser corregidos
sin que tengan que llegar a los altos
niveles de la compa��a para darles oportuna
soluci�n.
Un
agradecimiento muy especial al Sr :
Ingeniero Jailer amaya Correa
por su
colaboraci�n con este portal y sobretodo
por el contenido tan bien realizado
esperamos sea de gran ayuda a la
juventud de Hispanoamerica .
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