El seis sigma
UN MODELO DE PROCESOS baSaDO EN TaYLOR
Preparado
por
:
JaILER aMaYa CORREa
[email protected]
Formaci�n Profesional:
Ingeniero de Petr�leos (U.N. de Colombia),
alta Gerencia (U. andes de Colombia),
administraci�n P�blica (E.S.aP. - bogot� /
Colombia), Evaluaci�n de Proyectos (Eafit �
Medell�n / Colombia).
Experiencia:
9 como profesor de c�tedra, 12 a�os en la
industria del petr�leo en cargos como
companyman de WorkOver, Programaci�n de
servicios a pozos e ingenier�a, Coordinador
de Operaciones, Jefe de Planeaci�n, Gerente
de Perforaci�n & WorkOver, Jefe de Campo y
del Oleoducto Pto. boyac� - Gal�n.
Empresas:
Ecopetrol S.a., E.V.&Cia., Petrobras
Internacional b.V., Omimex de Colombia
Ltda.
1.
INTRODUCCI�N
Hace varios a�os tuve conocimiento de un
modelo de organizaci�n y de optimizaci�n de
procesos que se llev� a cabo en los a�os 80s
en Motorota en los Estados Unidos de am�rica,
con el fin de buscar la reducci�n de costos
en la compa��a.
Esta pr�ctica que se inici� con reuniones de
un peque�o grupo de profesionales de
diferentes �reas y disciplinas que termin�
creando todo un modelo de diagn�stico y
an�lisis de posibles alternativas que
redund� en grandes beneficios para dicha
empresa.
Como el grupo buscaba en un principio
determinar los grados de mejoramiento de la
compa��a y de sus diferentes dependencias,
se inventaron un pr�ctico m�todo de
evaluaci�n un tanto cualitativo o subjetivo
de acuerdo a los resultados del mejoramiento
adquirido.
adicionalmente, los directores del proyecto
que se embarcaron en la implementaci�n del
modelo, como los facilitadotes o l�deres de
las dependencias intervenidas, se les dio un
estatus para determinar su nivel de
profesionalismo y conocimiento en este tipo
de pr�cticas y disciplinas. De esta manera
se termin� por crear un modelo de
administraci�n de procesos y procedimientos
para empresas fabricantes de productos
terminados, pero que al final se ha
difundido para ser aplicable tambi�n en
empresas de servicios, ya que el esp�ritu
del modelo parte de la organizaci�n
sistem�tica de la empresa y de sus procesos
como base para optimizar el consumo de
recursos disponibles, evitando desperdicios
y maximizando el rendimiento de sus activos.
Este m�todo como muchos otros anteriores y
otros posteriores a el, se centra en los
procesos y en la optimizaci�n de los mismos
para mejorar los rendimientos, ahorrar
tiempos y disminuir desperdicios no solo de
materiales sino tambi�n el valioso factor
tiempo.
Con el presente ensayo pretendo realizar un
breve an�lisis comparativo entre el modelo
seis sigma y otros que en la actualidad se
viene aplicando en diferentes empresas y dar
claridad acerca de los m�ltiples m�todos que
est�n proliferando por doquier, buscando
siempre lo mismo: organizaci�n, definici�n
de la estructura adecuada a las condiciones
de la empresa, ahorro de tiempo, de recursos
y as� tener una empresa preparada para los
constantes cambios del mercado.
2. QU� ES EL SEIS SIGMa?
Este modelo parte de la apreciaci�n externa
y compartida con los l�deres encargados de
los procesos, con el fin de evaluar los
diferentes disturbios que pueden acarrear
bajos rendimientos o baja calidad de los
productos terminados, ineficiencia o
ineficacia de los procesos de una empresa.
Sus autores describen este modelo como un
proceso por el cual se pretende llevar a la
empresa y sus procesos a la excelencia o el
mejor en su clase ( Empresa Esbelta )
El Seis Sigma se enfoca en vincular entre si
todas las partes de los procesos para
generar un flujo l�gico y continuo. La
informaci�n va pasando de un componente a
otro creando una integraci�n de los
diferentes procesos de la operaci�n creando
la sinergia requerida que permita
incrementar la probabilidad de resoluci�n de
los problemas que se van presentando en el
camino.
Partiendo de la organizaci�n de los puestos
de trabajo como una cultura b�sica, el
modelo se centra en dos aspectos
fundamentales. El primero es la evaluaci�n
de los procesos y m�todos productivos
buscando llevar a su m�xima optimizaci�n la
eficiencia y la eficacia de los mismos.
Relacionando la eficiencia con el ahorro de
tiempo y de los recursos en los procesos, y
en la eficacia vista como la b�squeda de la
mas alta calidad del producto terminado
entregado a tiempo.
El segundo aspecto fundamental se refiere a
la creaci�n de una conciencia acerca del
modelo y de sus beneficios desde la c�pula
de la empresa y no iniciando desde los
niveles bajos de la estructura de la
compa��a. Es decir, y lo cual es aplicable a
cualquier modelo, primero deben estar
convencidos del modelo los niveles mas
superiores de la empresa ( la junta
directiva, los presidentes, directores,
gerentes, jefes, etc.) antes de entrar a
implementar las directrices b�sicas del
modelo. Por lo tanto el cambio cultural y de
paradigmas deben empezar desde la cima de la
pir�mide para que el modelo pueda ser
aplicable.
Finalmente, la implementaci�n del modelo se
orienta a generar una cultura de
mejoramiento continuo, evaluando, planeando
nuevos procesos mejorados, verificando y
volviendo a cerrar el c�rculo del proceso.
Lo m�ximo es llegar y mantenerse a lo que
denominan una empresa esbelta. La cual es
aquella en la que permanentemente se est�
autorevis�ndose y automejor�ndose (mejoramiento
continuo), donde el temor al cambio no
existe y todos sus empleados son concientes
de las bondades del estilo de trabajo, lo
que finalmente se vuelve parte de su
cotidianidad, de su diario vivir de la
empresa y sus procesos.
Una empresa que funcione bien bajo este
modelo debe encajar bien toda las partes de
la estructura org�nica de la compa��a, donde
todos valoran lo que se hace en equipo y se
aprecia la participaci�n de cada uno de sus
miembros. Es la definici�n de trabajo en
equipo a lo largo del proceso productivo en
que los empleados van creciendo con la
empresa.
Vale la pena recalcar que en este modelo,
cuando se habla de la observaci�n, no solo
se refiere a la mirada anal�tica de los
procesos y las operaciones de la empresa,
mas bien se refiere a una observaci�n que
busca combinar el an�lisis del proceso bajo
observaci�n, la estad�stica y la experiencia
del personal que conocen dichas operaciones.
De esta manera el mejoramiento busca tener
los suficientes argumentos para encontrar
mejoramiento de procesos enmarcados dentro
del contexto integral de las operaciones y
dem�s actividades de la empresa.
Los desperdicios en los que se centra el
modelo se pueden reunir en siete (7) grupos,
los cuales son la sobreproducci�n, la
correcci�n, los inventarios, el
procesamiento, el movimiento, el transporte
y la espera. Controlando cada uno de estos
aspectos de los procesos se llega a reducir
efectivamente desperdicios, excedentes,
minimizar esfuerzos innecesarios o p�rdidas
de tiempo en las operaciones productivas.
En el proceso de control de desperdicios,
tambi�n llamado el proceso de las cinco eses
(5S), se sigue con una metodolog�a que se
describe de la siguiente manera:
1. El Tamizado (Sifting): Examinar todo el
lugar de trabajo o donde se desarrolla el
proceso, analizar todos los detalles del
�rea y prescindir de todo aquello que sea
innecesario para el desarrollo de las
actividades involucradas. En este punto se
recalca en el orden y la limpieza del lugar
de trabajo que permita al personal
involucrado encontrar f�cilmente los
implementos requeridos para realizar sus
labores, de tal manera que no se tenga que
desperdiciar tiempo para encontrar lo que se
necesita.
2. La Clasificaci�n (Sorting): El personal
que participa en el proceso o el operario,
debe organizar y clasificar sus herramientas
de trabajo y ubicarlas en los lugares donde
el tenga f�cil su acceso. Es preciso
entender que al operario se le puede
recomendar orden, pero en �ltimas es este
quien debe determinar donde colocar la
totalidad de su instrumental.
3. barrido y Lavado (Sleeping and Washing):
Este paso corresponde a la limpieza y al
despeje del �rea de trabajo, de manera que
permita un f�cil acceso a todos los lugares
de su �rea de trabajo. Esto no solo se
refiere a la limpieza, sino tambi�n a la
claridad, al orden, a que el lugar de
trabajo sea agradable y el ambiente sea
propicio para poder adelantar sus labores.
Tener una vista agradable del �rea de
trabajo es importante para impartir
importancia, organizaci�n y limpieza. En
este aspecto se debe incluir lo concerniente
a las l�neas de proceso, adecuada
distribuci�n de planta u los aspectos de
�ndole ergon�mico de los equipos,
herramientas y dem�s enseres.
4. Estandarizaci�n (Standardizing): En esta
parte del m�todo se entra a analizar los
procesos operativos, buscando la
minimizaci�n de los desperdicios y su
interacci�n con la cadena productiva de la
empresa. al encontrar en el an�lisis al
m�todo mas adecuado y �ptimo, se pasa a
estandarizarlo para la compa��a. Es as� como
se va creando un manual de procesos adecuado
a las condiciones de la empresa, el cual, de
acuerdo a los cambios y desarrollo de la
compa��a, se van modificando y mejorando
cada vez. En este aspecto vale la pena tener
en cuenta que la empresa y sus funcionarios
no se sientan amarrados a un proceso
estandarizado y darse cuenta que todo
proceso es susceptible de mejorar y de esta
forma los supervisores y operarios deben
trabajar evaluando las nuevas ideas y
recomendaciones que sobre el proceso se
vayan planteando, esto con el fin de que se
genere una inercia positiva al cambio.
5. autodisciplina (Self-Discipline): La
inercia que genera un proceso abierto al
cambio, debe generar una cultura de cambio y
de mejoramiento en los procesos productivos.
Esta parte del proceso debe involucrar a
toda la compa��a para poder mantener su
crecimiento y el continuo mejoramiento de
los procesos.
Se podr�a decir acerca del m�todo de las 5S,
que no existen atajos para llegar a la
excelencia de lo que se denomina una
�empresa esbelta� (6S), por lo tanto se
requiere de un cambio cultural, de un
desarrollo sistem�tico y organizado para
llegar a la excelencia. Las anteriores eses,
son la base de la estructura para llegar a
ser uan una �empresa esbelta� (6S).
Se debe llegar en el desarrollo de la
compa��a a que la resoluci�n de problemas en
los procesos es liderado por grupos
multisciplinarios integrados con entusiasmo,
buscando como finalidad una mayor eficiencia
y eficacia en las operaciones de la empresa
y disminuyendo cada vez mas el desperdicio
para aumentar no solo la eficacia sino
tambi�n la eficiencia de los procesos.
Debido a la visi�n anterior, es com�n que en
la resoluci�n de problemas operacionales se
sigan m�todos sist�micos de an�lisis como es
el MaMC (Medir � analizar � Mejorar �
Controlar), en la que la fase de �Medir� se
enfoca en la globalidad del proyecto, siendo
esta una etapa de observaci�n y detalle para
identificar los posibles problemas que se
puedan estar presentando. En la etapa de
�analizar� se entran en los detalles del
proceso y en la secuencia que se sigue para
la identificaci�n del origen del problema
que presenta el proceso, al descubrir las
posibles causas se plantean las hip�tesis y
se pasa a debatir el proceso para determinar
la causa final y las partes que est�n
involucradas en la misma. al pasar la etapa
de an�lisis se entra en la fase de �Mejorar�,
en la que se determinan las alternativas de
posibles soluciones. De esta forma se vuelve,
sin perder de vista el objetivo del proyecto,
se establece la mejor soluci�n adecuada a
las condiciones del desarrollo del procesos
o del proyecto. Finalmente se pasa a la
etapa de �Controlar� que corresponde a la
implementaci�n de la soluci�n en que se usan
los sistemas de control de calidad para
institucionalizar el proceso evitando que el
problema tratado vuelva a ocurrir.
De la misma manera se pueden emplear el
m�todo NPR (N�mero de Probabilidad del
Riesgo) como base para realizar un an�lisis
de Pareto con el fin de atacar las causas
mas frecuentes de los problemas mas comunes
de la compa��as y sus procesos.
Es tambi�n de com�n ocurrencia que se
utilicen otras herramientas de an�lisis muy
populares como es el caso de el DOFa (an�lisis
de vulnerabilidad) o el RFCa (an�lisis de
causa ra�z), aunque este �ltimo es mas com�n
en unidades de mantenimiento, cada vez se
est� utilizando mas en aplicaciones tambi�n
de �ndole operativo, procedimental,
administrativo y en la evaluaci�n de rutas
cr�ticas.
Para alcanzar la connotaci�n del m�ximo
nivel de desarrollo, llamado tambi�n nivel
�6S� o �Empresa Esbelta�, es preciso el
adiestramiento de su personal en la b�squeda
permanente del desperdicio en todos los
aspectos de su oficio (mejoramiento
continuo). De lograrlo, se convierte esta
b�squeda del desperdicio como una actitud y
aptitud habitual del devenir en las labores
del trabajo de los empleados siendo estas
una cualidad de la cotidianidad de una
empresa esbelta.
Se debe recalcar que la finalidad no solo es
llegar a una b�squeda enfermiza de las
fallas de los procesos con el fin de mejorar,
sino tambi�n en reconocer con claridad que
estamos haciendo bien y saber por qu�
estamos haciendo bien uno u otro proceso.
3. NIVELES DE aDIESTRaMIENTO EN EL SEIS
SIGMa
En el proceso de entrenamiento en el Seis
Sigma, los niveles de comprensi�n del m�todo
lleva a evaluar sus l�deres de acuerdo a una
escala emp�rica de valor que determina su
grado de conocimiento acerca de la
metodolog�a y su capacidad para transmitirla
en su grupo de trabajo o en otros c�rculos
de proceso.
Es de esta manera que encontramos el nivel
de �facilitadotes� que corresponden a
personas con los conocimientos b�sicos de la
metodolog�a y que se introducen entre su
equipo de trabajo y lleva al mas bajo nivel
de la organizaci�n los cambios que se
requieren dar para que se implementen la
mejora en los procesos.
El segundo nivel corresponde a los llamados
�cinturones negro�. Este grupo de empleados
son los que se encuentran en un grado mas
elevado de conocimiento acerca de los
procesos y son los encargados de orientar a
los facilitadotes. Este grupo de cinturones
negro tienen como responsabilidad la
orientaci�n de los mandos medios y mantener
una constante revisi�n de la implementaci�n
del proceso, verificar su aplicabilidad y
buscar mejoras relacionadas con anomal�as
detectadas.
Luego sigue el grado de campe�n, que
corresponde a un l�der del proyecto de
implementaci�n del seis sigma en una empresa
o en un departamento.
as� las cosas, son muy pocos los que poseen
el grado de campeones dentro de una compa��a,
un poco mas los que son cinturones negro que
bajan las directrices y orientaciones a los
niveles medios y los facilitadotes que
corresponden a los que ingresan directamente
en el grupo de trabajo de los procesos a
organizar.
Existe un grado correspondiente a �Gran
Maestro�, el cual est� reservado a los
�gur�s� del m�todo seis sigma. O mas bien,
estos son los consultores que van de empresa
en empresa a estudiar los procesos de las
compa��as y acompa�an al grupo de trabajo
que implementar�n dichas pr�cticas. La
homologaci�n de estos niveles de
entrenamiento la dan algunas compa��as
especializadas en el seis sigma a nivel
mundial para el caso de los maestros y de
este nivel para abajo, es el maestro a quien
le corresponde evaluar e impartir la
certificaci�n de entrenamiento en los dem�s
niveles.
4. CONCLUSIONES
Este modelo es orientado al mejoramiento de
procesos de las empresas, es muy similar al
proceso de mejoramiento continuo, pero este
�ltimo mas ampliamente aplicado hoy por hoy
a todo nivel y en las diferentes actividades
de las empresas, mientras que el seis sigma
tiene mas una connotaci�n de control y
mejoramiento de procesos productivos. aunque
se puede ver su aplicabilidad en procesos de
tipo administrativos, siempre se ha
orientado a los procesos operativos y
productivos, en los que se tiene en cuenta
el orden, la distribuci�n en planta, la
ergonom�a y la estad�stica. En fin, este
proceso se podr�a incluir con muchos otros
en moda entre los taylorianos. acord�ndonos
as� de los procesos relacionados con los
estudios de tiempos, distribuci�n de planta,
ruta cr�tica, etc.
as� mismo, como el seis sigma se basa en la
estad�stica, por lo tanto es de vital
importancia que los datos sean confiables y
los an�lisis estad�sticos recobran gran
importancia a la hora de realizar un plan de
acci�n. De esta manera la recopilaci�n, el
ordenamiento y la evaluaci�n de la
informaci�n es una de las labores mas arduas
e importantes del modelo.
En el caso particular del seis sigma, entre
los pasos a seguir en el proceso de estudio
e implementaci�n est� la elaboraci�n del
diagrama o mapa de flujo del proceso, el
planteamiento del problema, la descripci�n
de los objetivos y estudio de la capacidad
de la empresa en sus procesos productivos.
En el desarrollo se recalca nuevamente en la
necesidad de que se crea en el modelo, el
estar convencido del m�todo y se comparta la
idea de este modelo a nivel gerencial, ya
que de no ser as�, la implementaci�n pasa a
ser un curso mas de entrenamiento en �como
somos y como deber�amos ser�, que en estos
d�as proliferan muchos cursos de este tipo.
La organizaci�n de una empresa y la busca
del desperdicio a todo nivel, desde el
desperdicio de materia prima, pasando por el
exceso de inventarios y la p�rdida de tiempo
del personal en actividades inoficiosas. Lo
destacado de este modelo se encuentra en la
importancia que se le da a la distribuci�n
en planta y a la organizaci�n del lugar de
trabajo donde se ejecutan los procesos. De
esta manera este modelo tambi�n se basa en
un proceso de mejoramiento continuo en la
cual se mantiene en la b�squeda de nuevas
oportunidades de mejoramiento, en el estudio
de nuevas alternativas que lleven a la
empresa a un desarrollo permanente en
crecimiento y en competitividad.
bIbLIOGRaF�a
SEIS SIGMa, una iniciativa de Calidad Total,
Enric barba, 2001
SEIS SIGMa, una par�bola sobre el camino
hacia la excelencia y una �empresa esbelta�,
barbara Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell,
2003.
Un
agradecimiento muy especial al Sr :
Ingeniero Jailer amaya Correa
por su
colaboraci�n con este portal y sobretodo
por el contenido tan bien realizado
esperamos sea de gran ayuda a la
juventud de Hispanoamerica .
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