El seis sigma

UN MODELO DE PROCESOS baSaDO EN TaYLOR 

Preparado por : 

JaILER aMaYa CORREa
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Formaci�n Profesional: Ingeniero de Petr�leos (U.N. de Colombia), alta Gerencia (U. andes de Colombia), administraci�n P�blica (E.S.aP. - bogot� / Colombia), Evaluaci�n de Proyectos (Eafit � Medell�n / Colombia).

Experiencia: 9 como profesor de c�tedra, 12 a�os en la industria del petr�leo en cargos como companyman de WorkOver, Programaci�n de servicios a pozos e ingenier�a, Coordinador de Operaciones, Jefe de Planeaci�n, Gerente de Perforaci�n & WorkOver, Jefe de Campo y del Oleoducto Pto. boyac� - Gal�n.

Empresas: Ecopetrol S.a., E.V.&Cia., Petrobras Internacional b.V., Omimex de Colombia Ltda. 

1. INTRODUCCI�N


Hace varios a�os tuve conocimiento de un modelo de organizaci�n y de optimizaci�n de procesos que se llev� a cabo en los a�os 80s en Motorota en los Estados Unidos de am�rica, con el fin de buscar la reducci�n de costos en la compa��a.

Esta pr�ctica que se inici� con reuniones de un peque�o grupo de profesionales de diferentes �reas y disciplinas que termin� creando todo un modelo de diagn�stico y an�lisis de posibles alternativas que redund� en grandes beneficios para dicha empresa.

Como el grupo buscaba en un principio determinar los grados de mejoramiento de la compa��a y de sus diferentes dependencias, se inventaron un pr�ctico m�todo de evaluaci�n un tanto cualitativo o subjetivo de acuerdo a los resultados del mejoramiento adquirido.

adicionalmente, los directores del proyecto que se embarcaron en la implementaci�n del modelo, como los facilitadotes o l�deres de las dependencias intervenidas, se les dio un estatus para determinar su nivel de profesionalismo y conocimiento en este tipo de pr�cticas y disciplinas. De esta manera se termin� por crear un modelo de administraci�n de procesos y procedimientos para empresas fabricantes de productos terminados, pero que al final se ha difundido para ser aplicable tambi�n en empresas de servicios, ya que el esp�ritu del modelo parte de la organizaci�n sistem�tica de la empresa y de sus procesos como base para optimizar el consumo de recursos disponibles, evitando desperdicios y maximizando el rendimiento de sus activos.

Este m�todo como muchos otros anteriores y otros posteriores a el, se centra en los procesos y en la optimizaci�n de los mismos para mejorar los rendimientos, ahorrar tiempos y disminuir desperdicios no solo de materiales sino tambi�n el valioso factor tiempo.

Con el presente ensayo pretendo realizar un breve an�lisis comparativo entre el modelo seis sigma y otros que en la actualidad se viene aplicando en diferentes empresas y dar claridad acerca de los m�ltiples m�todos que est�n proliferando por doquier, buscando siempre lo mismo: organizaci�n, definici�n de la estructura adecuada a las condiciones de la empresa, ahorro de tiempo, de recursos y as� tener una empresa preparada para los constantes cambios del mercado.


2. QU� ES EL SEIS SIGMa?


Este modelo parte de la apreciaci�n externa y compartida con los l�deres encargados de los procesos, con el fin de evaluar los diferentes disturbios que pueden acarrear bajos rendimientos o baja calidad de los productos terminados, ineficiencia o ineficacia de los procesos de una empresa.

Sus autores describen este modelo como un proceso por el cual se pretende llevar a la empresa y sus procesos a la excelencia o el mejor en su clase ( Empresa Esbelta )

El Seis Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los procesos para generar un flujo l�gico y continuo. La informaci�n va pasando de un componente a otro creando una integraci�n de los diferentes procesos de la operaci�n creando la sinergia requerida que permita incrementar la probabilidad de resoluci�n de los problemas que se van presentando en el camino.

Partiendo de la organizaci�n de los puestos de trabajo como una cultura b�sica, el modelo se centra en dos aspectos fundamentales. El primero es la evaluaci�n de los procesos y m�todos productivos buscando llevar a su m�xima optimizaci�n la eficiencia y la eficacia de los mismos. Relacionando la eficiencia con el ahorro de tiempo y de los recursos en los procesos, y en la eficacia vista como la b�squeda de la mas alta calidad del producto terminado entregado a tiempo.

El segundo aspecto fundamental se refiere a la creaci�n de una conciencia acerca del modelo y de sus beneficios desde la c�pula de la empresa y no iniciando desde los niveles bajos de la estructura de la compa��a. Es decir, y lo cual es aplicable a cualquier modelo, primero deben estar convencidos del modelo los niveles mas superiores de la empresa ( la junta directiva, los presidentes, directores, gerentes, jefes, etc.) antes de entrar a implementar las directrices b�sicas del modelo. Por lo tanto el cambio cultural y de paradigmas deben empezar desde la cima de la pir�mide para que el modelo pueda ser aplicable.

Finalmente, la implementaci�n del modelo se orienta a generar una cultura de mejoramiento continuo, evaluando, planeando nuevos procesos mejorados, verificando y volviendo a cerrar el c�rculo del proceso. Lo m�ximo es llegar y mantenerse a lo que denominan una empresa esbelta. La cual es aquella en la que permanentemente se est� autorevis�ndose y automejor�ndose (mejoramiento continuo), donde el temor al cambio no existe y todos sus empleados son concientes de las bondades del estilo de trabajo, lo que finalmente se vuelve parte de su cotidianidad, de su diario vivir de la empresa y sus procesos.

Una empresa que funcione bien bajo este modelo debe encajar bien toda las partes de la estructura org�nica de la compa��a, donde todos valoran lo que se hace en equipo y se aprecia la participaci�n de cada uno de sus miembros. Es la definici�n de trabajo en equipo a lo largo del proceso productivo en que los empleados van creciendo con la empresa.

Vale la pena recalcar que en este modelo, cuando se habla de la observaci�n, no solo se refiere a la mirada anal�tica de los procesos y las operaciones de la empresa, mas bien se refiere a una observaci�n que busca combinar el an�lisis del proceso bajo observaci�n, la estad�stica y la experiencia del personal que conocen dichas operaciones. De esta manera el mejoramiento busca tener los suficientes argumentos para encontrar mejoramiento de procesos enmarcados dentro del contexto integral de las operaciones y dem�s actividades de la empresa.

Los desperdicios en los que se centra el modelo se pueden reunir en siete (7) grupos, los cuales son la sobreproducci�n, la correcci�n, los inventarios, el procesamiento, el movimiento, el transporte y la espera. Controlando cada uno de estos aspectos de los procesos se llega a reducir efectivamente desperdicios, excedentes, minimizar esfuerzos innecesarios o p�rdidas de tiempo en las operaciones productivas.

En el proceso de control de desperdicios, tambi�n llamado el proceso de las cinco eses (5S), se sigue con una metodolog�a que se describe de la siguiente manera:

1. El Tamizado (Sifting): Examinar todo el lugar de trabajo o donde se desarrolla el proceso, analizar todos los detalles del �rea y prescindir de todo aquello que sea innecesario para el desarrollo de las actividades involucradas. En este punto se recalca en el orden y la limpieza del lugar de trabajo que permita al personal involucrado encontrar f�cilmente los implementos requeridos para realizar sus labores, de tal manera que no se tenga que desperdiciar tiempo para encontrar lo que se necesita.

2. La Clasificaci�n (Sorting): El personal que participa en el proceso o el operario, debe organizar y clasificar sus herramientas de trabajo y ubicarlas en los lugares donde el tenga f�cil su acceso. Es preciso entender que al operario se le puede recomendar orden, pero en �ltimas es este quien debe determinar donde colocar la totalidad de su instrumental.

3. barrido y Lavado (Sleeping and Washing): Este paso corresponde a la limpieza y al despeje del �rea de trabajo, de manera que permita un f�cil acceso a todos los lugares de su �rea de trabajo. Esto no solo se refiere a la limpieza, sino tambi�n a la claridad, al orden, a que el lugar de trabajo sea agradable y el ambiente sea propicio para poder adelantar sus labores. Tener una vista agradable del �rea de trabajo es importante para impartir importancia, organizaci�n y limpieza. En este aspecto se debe incluir lo concerniente a las l�neas de proceso, adecuada distribuci�n de planta u los aspectos de �ndole ergon�mico de los equipos, herramientas y dem�s enseres.

4. Estandarizaci�n (Standardizing): En esta parte del m�todo se entra a analizar los procesos operativos, buscando la minimizaci�n de los desperdicios y su interacci�n con la cadena productiva de la empresa. al encontrar en el an�lisis al m�todo mas adecuado y �ptimo, se pasa a estandarizarlo para la compa��a. Es as� como se va creando un manual de procesos adecuado a las condiciones de la empresa, el cual, de acuerdo a los cambios y desarrollo de la compa��a, se van modificando y mejorando cada vez. En este aspecto vale la pena tener en cuenta que la empresa y sus funcionarios no se sientan amarrados a un proceso estandarizado y darse cuenta que todo proceso es susceptible de mejorar y de esta forma los supervisores y operarios deben trabajar evaluando las nuevas ideas y recomendaciones que sobre el proceso se vayan planteando, esto con el fin de que se genere una inercia positiva al cambio.

5. autodisciplina (Self-Discipline): La inercia que genera un proceso abierto al cambio, debe generar una cultura de cambio y de mejoramiento en los procesos productivos. Esta parte del proceso debe involucrar a toda la compa��a para poder mantener su crecimiento y el continuo mejoramiento de los procesos.

Se podr�a decir acerca del m�todo de las 5S, que no existen atajos para llegar a la excelencia de lo que se denomina una �empresa esbelta� (6S), por lo tanto se requiere de un cambio cultural, de un desarrollo sistem�tico y organizado para llegar a la excelencia. Las anteriores eses, son la base de la estructura para llegar a ser uan una �empresa esbelta� (6S).

Se debe llegar en el desarrollo de la compa��a a que la resoluci�n de problemas en los procesos es liderado por grupos multisciplinarios integrados con entusiasmo, buscando como finalidad una mayor eficiencia y eficacia en las operaciones de la empresa y disminuyendo cada vez mas el desperdicio para aumentar no solo la eficacia sino tambi�n la eficiencia de los procesos.

Debido a la visi�n anterior, es com�n que en la resoluci�n de problemas operacionales se sigan m�todos sist�micos de an�lisis como es el MaMC (Medir � analizar � Mejorar � Controlar), en la que la fase de �Medir� se enfoca en la globalidad del proyecto, siendo esta una etapa de observaci�n y detalle para identificar los posibles problemas que se puedan estar presentando. En la etapa de �analizar� se entran en los detalles del proceso y en la secuencia que se sigue para la identificaci�n del origen del problema que presenta el proceso, al descubrir las posibles causas se plantean las hip�tesis y se pasa a debatir el proceso para determinar la causa final y las partes que est�n involucradas en la misma. al pasar la etapa de an�lisis se entra en la fase de �Mejorar�, en la que se determinan las alternativas de posibles soluciones. De esta forma se vuelve, sin perder de vista el objetivo del proyecto, se establece la mejor soluci�n adecuada a las condiciones del desarrollo del procesos o del proyecto. Finalmente se pasa a la etapa de �Controlar� que corresponde a la implementaci�n de la soluci�n en que se usan los sistemas de control de calidad para institucionalizar el proceso evitando que el problema tratado vuelva a ocurrir.

De la misma manera se pueden emplear el m�todo NPR (N�mero de Probabilidad del Riesgo) como base para realizar un an�lisis de Pareto con el fin de atacar las causas mas frecuentes de los problemas mas comunes de la compa��as y sus procesos.

Es tambi�n de com�n ocurrencia que se utilicen otras herramientas de an�lisis muy populares como es el caso de el DOFa (an�lisis de vulnerabilidad) o el RFCa (an�lisis de causa ra�z), aunque este �ltimo es mas com�n en unidades de mantenimiento, cada vez se est� utilizando mas en aplicaciones tambi�n de �ndole operativo, procedimental, administrativo y en la evaluaci�n de rutas cr�ticas.

Para alcanzar la connotaci�n del m�ximo nivel de desarrollo, llamado tambi�n nivel �6S� o �Empresa Esbelta�, es preciso el adiestramiento de su personal en la b�squeda permanente del desperdicio en todos los aspectos de su oficio (mejoramiento continuo). De lograrlo, se convierte esta b�squeda del desperdicio como una actitud y aptitud habitual del devenir en las labores del trabajo de los empleados siendo estas una cualidad de la cotidianidad de una empresa esbelta.

Se debe recalcar que la finalidad no solo es llegar a una b�squeda enfermiza de las fallas de los procesos con el fin de mejorar, sino tambi�n en reconocer con claridad que estamos haciendo bien y saber por qu� estamos haciendo bien uno u otro proceso.


3. NIVELES DE aDIESTRaMIENTO EN EL SEIS SIGMa


En el proceso de entrenamiento en el Seis Sigma, los niveles de comprensi�n del m�todo lleva a evaluar sus l�deres de acuerdo a una escala emp�rica de valor que determina su grado de conocimiento acerca de la metodolog�a y su capacidad para transmitirla en su grupo de trabajo o en otros c�rculos de proceso.

Es de esta manera que encontramos el nivel de �facilitadotes� que corresponden a personas con los conocimientos b�sicos de la metodolog�a y que se introducen entre su equipo de trabajo y lleva al mas bajo nivel de la organizaci�n los cambios que se requieren dar para que se implementen la mejora en los procesos.

El segundo nivel corresponde a los llamados �cinturones negro�. Este grupo de empleados son los que se encuentran en un grado mas elevado de conocimiento acerca de los procesos y son los encargados de orientar a los facilitadotes. Este grupo de cinturones negro tienen como responsabilidad la orientaci�n de los mandos medios y mantener una constante revisi�n de la implementaci�n del proceso, verificar su aplicabilidad y buscar mejoras relacionadas con anomal�as detectadas.

Luego sigue el grado de campe�n, que corresponde a un l�der del proyecto de implementaci�n del seis sigma en una empresa o en un departamento.

as� las cosas, son muy pocos los que poseen el grado de campeones dentro de una compa��a, un poco mas los que son cinturones negro que bajan las directrices y orientaciones a los niveles medios y los facilitadotes que corresponden a los que ingresan directamente en el grupo de trabajo de los procesos a organizar.

Existe un grado correspondiente a �Gran Maestro�, el cual est� reservado a los �gur�s� del m�todo seis sigma. O mas bien, estos son los consultores que van de empresa en empresa a estudiar los procesos de las compa��as y acompa�an al grupo de trabajo que implementar�n dichas pr�cticas. La homologaci�n de estos niveles de entrenamiento la dan algunas compa��as especializadas en el seis sigma a nivel mundial para el caso de los maestros y de este nivel para abajo, es el maestro a quien le corresponde evaluar e impartir la certificaci�n de entrenamiento en los dem�s niveles.


4. CONCLUSIONES


Este modelo es orientado al mejoramiento de procesos de las empresas, es muy similar al proceso de mejoramiento continuo, pero este �ltimo mas ampliamente aplicado hoy por hoy a todo nivel y en las diferentes actividades de las empresas, mientras que el seis sigma tiene mas una connotaci�n de control y mejoramiento de procesos productivos. aunque se puede ver su aplicabilidad en procesos de tipo administrativos, siempre se ha orientado a los procesos operativos y productivos, en los que se tiene en cuenta el orden, la distribuci�n en planta, la ergonom�a y la estad�stica. En fin, este proceso se podr�a incluir con muchos otros en moda entre los taylorianos. acord�ndonos as� de los procesos relacionados con los estudios de tiempos, distribuci�n de planta, ruta cr�tica, etc.

as� mismo, como el seis sigma se basa en la estad�stica, por lo tanto es de vital importancia que los datos sean confiables y los an�lisis estad�sticos recobran gran importancia a la hora de realizar un plan de acci�n. De esta manera la recopilaci�n, el ordenamiento y la evaluaci�n de la informaci�n es una de las labores mas arduas e importantes del modelo.

En el caso particular del seis sigma, entre los pasos a seguir en el proceso de estudio e implementaci�n est� la elaboraci�n del diagrama o mapa de flujo del proceso, el planteamiento del problema, la descripci�n de los objetivos y estudio de la capacidad de la empresa en sus procesos productivos.

En el desarrollo se recalca nuevamente en la necesidad de que se crea en el modelo, el estar convencido del m�todo y se comparta la idea de este modelo a nivel gerencial, ya que de no ser as�, la implementaci�n pasa a ser un curso mas de entrenamiento en �como somos y como deber�amos ser�, que en estos d�as proliferan muchos cursos de este tipo.

La organizaci�n de una empresa y la busca del desperdicio a todo nivel, desde el desperdicio de materia prima, pasando por el exceso de inventarios y la p�rdida de tiempo del personal en actividades inoficiosas. Lo destacado de este modelo se encuentra en la importancia que se le da a la distribuci�n en planta y a la organizaci�n del lugar de trabajo donde se ejecutan los procesos. De esta manera este modelo tambi�n se basa en un proceso de mejoramiento continuo en la cual se mantiene en la b�squeda de nuevas oportunidades de mejoramiento, en el estudio de nuevas alternativas que lleven a la empresa a un desarrollo permanente en crecimiento y en competitividad.


bIbLIOGRaF�a


SEIS SIGMa, una iniciativa de Calidad Total, Enric barba, 2001

SEIS SIGMa, una par�bola sobre el camino hacia la excelencia y una �empresa esbelta�, barbara Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell, 2003.


 

Un agradecimiento muy especial al Sr : Ingeniero Jailer amaya Correa por su colaboraci�n con este portal y sobretodo por el contenido tan bien realizado esperamos sea de gran ayuda a la juventud de Hispanoamerica . Descarga toda la monografia