EL M�TODO DOFa, UN M�TODO MUY UTILIZaDO PaRa DIaGN�STICO DE VULNERabILIDaD Y PLaNEaCI�N ESTRaT�GICa  ?
Preparado por:

JaILER aMaYa CORREa
Ingeniero analista / Petrobras DPSU - Colombia
Ingeniero de Petr�leos (Universidad Nacional de Colombia)
Especialista en alta Gerencia (Universidad de los andes - Colombia)
Especialista administraci�n P�blica (Escuela Superior de adm�n. P�blica - Colombia)
Evaluaci�n de Proyectos (Universidad Eafit - Colombia) .

1. INTRODUCCI�N 

El m�todo DOFa es una herramienta generalmente utilizada como m�todo de diagn�stico empresarial en el �mbito de la planeaci�n estrat�gica. Pero, realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas? Es incre�ble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicaci�n. Es usual que se avance hasta la primera parte del proceso DOFa, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construcci�n de la matriz b�sica de diagn�stico. Sin embargo, el m�todo DOFa es mucho mas que esa parte del ejercicio. Podr�amos asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la construcci�n b�sica de la matriz DOFa, solo corresponde al 10% del desarrollo del m�todo.

No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a nivel mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e importancia a la implementaci�n de una herramienta tan poderosa que no solo encuentra aplicaci�n en la administraci�n moderna sino tambi�n en el �rea t�cnica y operativa de las industrias.

Este art�culo no pretende dar una extensa y detallada c�tedra del m�todo DOFa,  ni profundizar en su metodolog�a de diagn�stico, planeaci�n estrat�gica, o evaluaci�n de proyectos, tan solo presentar una breve descripci�n pr�ctica del m�todo DOFa, con el fin de aprovechar el verdadero potencial de esta herramienta y dar a conocer algunas pautas para determinar el marco de la potencialidad del modelo, con lo cual nos podr�amos dar una idea de que es en verdad el m�todo DOFa. 

2. PRObLEMa aCTUaL DEL USO DEL M�TODO DOFa 

La herramienta de diagn�stico y planeaci�n estrat�gica DOFa, cuyas siglas en espa�ol corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y amenazas; es de un m�todo de uso com�n en el �mbito empresarial y muchas ocasiones, en diferentes reuniones se propone aplicarla como un m�todo de an�lisis colectivo �gil para tratar un problema desde m�ltiples perspectivas. Hasta ese punto las cosas van relativamente bien, pues si es cierto que el esp�ritu del m�todo es el an�lisis de problemas, generalmente se incurre en pr�cticas erradas que solo pueden llevar a empeorar el abordaje del problema. Por lo anterior, se presentan acciones y actividades que no corresponden al modelo en si, o partes del proceso que no son ejecutadas y que son de suma importancia. a continuaci�n presento algunas de las falencias o falacias mas comunes en su usual aplicaci�n: 

1.      No se tiene claridad sobre el problema o problemas a analizar. Se debe tener en cuenta que antes de iniciar un an�lisis, mas importante que el m�todo, se debe identificar a cabalidad para todos los participantes cual es el problema a analizar. En muchas oportunidades el m�todo DOFa puede fracasar, o resultar una p�rdida de tiempo, debido a que el problema no estaba bien identificado y delimitado. La identificaci�n del problema debe ser muy precisa para no pasar a divagar sobre circunstancias con hacen parte del problema central, o que no son relevantes para la empresa. Lo primero es la identificaci�n clara del problema, su entorno, sus causas y consecuencias.

2.      No se tiene conciencia en el grupo de trabajo lo que representa realmente una debilidad, una oportunidad, una fortaleza, o una amenaza para la empresa. Este desconocimiento lleva que se genere una �lluvia de ideas�, yo dir�a mas bien �tormenta de ideas�, que solo generan distracci�n sobre temas que no son representativos en la soluci�n del problema central que se est� tratando. 

3.      Se re�nen participantes para el ejercicio que no tienen nada que ver con el problema, o que no conocen el problema, o no tienen entrenamiento o responsabilidades en alguno de los componentes del problema a tratar. Si bien es cierto de que se deben tener equipos multidisciplinarios para el an�lisis, la presencia de funcionarios que no est�n involucrados o por conocimiento, o por el problema lo afecta, o por que no hacen parte del entorno que enmarca el tema tratado, solo hace que la atenci�n se debe hacia temas que no tienen nada que ver, ni con el diagn�stico, ni con la soluci�n. Se debe recordar tambi�n que durante un an�lisis, sea necesario ir trayendo mas participantes, aunque sea solo por consulta, ya que a medida de que se tenga mas conocimiento del problema, es muy posible que nos demos cuenta que en el grupo falta alguien con conocimiento en cierta �rea espec�fica.

4.      Se arma la matriz preliminar de diagn�stico, se hace consenso para definir la soluci�n mas adecuada, se reparten algunas tareas para corregir el problema y se levanta la sesi�n.  Supuestamente el m�todo ya se aplic� a cabalidad y en verdad, hasta ese punto solo se lleva ejecutado el 10% del proceso DOFa. Generalmente se qued� sobre la mesa el verdadero valor agregado del m�todo, pues no se trabaj� sobre todos los componentes e la matriz, ni siquiera se planteo una estrategia de trabajo sobre cada uno de los puntos planteados. Inclusive, ni siquiera se toma la molestia de validar a la luz de la identificaci�n del problema, si cada una de las ideas plasmadas en la matriz, realmente tienen que ver con el problema o con la posible soluci�n del mismo. Tampoco se pasa a valorar el efecto de cada uno de los componentes de la matriz para determinar si en verdad todos son relevantes, o si en verdad generan un gran impacto sobre el problema o sobre las posibles soluciones.

5.      No se define el plan de trabajo con su cronograma y sus responsables para llevar a cabo la implementaci�n de las estrategias. 

Las novedades descritas anteriormente en la ejecuci�n del m�todo DOFa, puede llevar a conclusiones erradas, o dimensiona inadecuado del problema tratado. Trayendo como obvia consecuencia soluciones no ajustadas a la realidad, soluciones parciales, esfuerzos innecesarios, etc. 

3. QUE ES EL aN�LISIS DOFa? 

Partamos del conocimiento de que el m�todo DOFa es un an�lisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despe�o de la organizaci�n ante una situaci�n cr�tica espec�fica que est� afectando la empresa.

El an�lisis DOFa en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POaM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (benchmarking), entre otros m�todos de diagn�stico empresarial, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover. 

Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicaci�n del an�lisis DOFa, este tambi�n se utiliza ampliamente para estudiar problemas t�cnicos cr�ticos en �reas muy distintas para la cual fue dise�ado inicialmente. Es as� como se aplica con �xito en procesos de planta, log�stica, penetraci�n de mercados, preparaci�n de portafolios de inversi�n, estructuraci�n empresarial, aplicaci�n de pol�ticas internas, planeaci�n estrat�gica, nuevas inversiones, implementaci�n de procesos, evaluaci�n de nuevas tecnolog�as y muchos temas mas. 

Es de vital importancia reconocer que estos tipos de m�todos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de informaci�n para la toma de decisiones en temas de elevado impacto. 

En el m�todo DOFa no se nos puede olvidar en ning�n momento que su verdadera finalidad es la planeaci�n estrat�gica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el  potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compa��a vayan en un solo sentido. as� las cosas, llegar solo hasta la parte de diagn�stico (matriz DOFa) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisi�n sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar. 

4. UNa VISI�N GENERaL DEL aN�LISIS DOFa 

a continuaci�n presento un resumen pr�ctico del proceso DOFa, sin entrar en demasiados detalles pero si dando un breve explicaci�n de lo que se incluye en cada actividad y que es o no relevante en algunos de ellos. No quisiera que tomaran este punto como una receta m�gica, ya que el desarrollo del m�todo tiene tambi�n que ver con cada caso espec�fico y en muchas oportunidades se debe hacer gala de algo de ingenio para poder desarrollar el modelo de forma tal que resulte verdaderamente �til el resultado final. 

4.1. DESCRIPCI�N DEL PRObLEMa Y DELIMITaCI�N DEL MISMO 

En este aspecto se debe entrar a analizar el problema o la situaci�n cr�tica que se pretende estudiar. Los temas cr�ticos a tratar son tan variados y diversos que pueden incluir temas como: proyectos de inversi�n, la creaci�n de una empresa, la estructuraci�n org�nica de una compa��a, la fusi�n de varias empresas, la implementaci�n de un nuevo modelo de producci�n, la negociaci�n con el sindicato de la empresa, nuevas estrategias de mercado, el manejo de los clientes propios, la recuperaci�n de nuevos clientes, el cambio de tecnolog�a, la implementaci�n de sistemas de control de gesti�n, etc., podr�amos seguir enumerando infinidad de temas de estudio que de una u otra manera requiere una empresa analizar en alg�n momento de su vida productiva. 

La descripci�n del problema a analizar debe incluir b�sicamente los siguientes aspectos: 

a)      Descripci�n general del problema. Esto es un texto corto que describa de forma concreta la situaci�n inconveniente o a lo que se pretende enfrentar.

b)      Descripci�n amplia y detallada de los principales aspectos que hace la situaci�n a analizar una caso dificultad para la empresa. En este punto se deben discriminar aquellos puntos claves y cr�ticos que hacen parte de la globalidad del problema. En esta parte se tiene en cuenta todos aquellos aspectos t�cnicos, financieros, log�sticos, etc., que enmarcan la situaci�n a estudiar. Este punto corresponde a la parte descriptiva del problema.

c)      Describir la justificaci�n del proyecto y dejar claridad del por qu� es conveniente para empresa superar la situaci�n a estudiar. Esto es con el fin de que los participantes del proceso puedan estar seguros de las metas que se pretenden lograr y as� mismo cuando ellos propongan sus ideas, estas vayan en el sentido de las metas, objetivos, pol�ticas y lineamientos trazadas por la compa��a.  

4.2. PREPaRaCI�N DE La MaTRIZ DOFa 

Esta parte del an�lisis es la mas conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz. 

Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de �ndole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevar� a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compa��a. Estos �ltimos se refieren a las oportunidades y las amenazas. 

Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente.   

La presentaci�n de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene su justificaci�n en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teor�a relacionada con de sicolog�a empresarial (tambi�n estudiada en sicolog�a de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusi�n del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender. 

En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, pol�ticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, log�stica, mercadotecnia, inventarios, investigaci�n, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisaci�n oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello. 

4.3. ELabORaCI�N DE La MaTRIZ DE IMPaCTOS 

Luego de la preparaci�n de la matriz DOFa, se procede a preparar la matriz de impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un an�lisis de vulnerabilidad del proyecto.  

Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboraci�n de la matriz de impacto. Modelos tales como el POaM, el PCI, el FCE (Factores claves de �xito).  

Como pueden observar, es la misma matriz DOFa, pero en este caso se involucra la calificaci�n del impacto sobre el proyecto. Esta parte del proceso, no necesariamente se debe hacer con todo el equipos de trabajo inicial. Es muy posible que esta parte se analice y se arme con un reducido numero de participantes especializados en cada uno de los temas que tocan los diferentes puntos de la matriz DOFa.  Lo anterior se debe a que en este punto se requiere no solo el conocimiento profundo del proyecto, sino tambi�n personas que puedan determinar hasta que punto la materializaci�n de algunos de los riesgos pueden ocasionar que el proyecto sea inviable, o por el contrario se deba reforzar la inversi�n. 

Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como: 

• En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores p�rdidas.
• Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecuci�n de un proyecto y seguir o no financi�ndolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las p�rdidas econ�micas acercan su balance a la quiebra. Sino que tambi�n se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el �goodwill�. Imag�nense cuanto pierde una entidad financiera de talla mundial cuando la cual est� llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y se descubre a la luz p�blica que ser� intervenido por lavado de dinero de origen il�cito. Esto le puede significar grandes perdidas a futuro pues su imagen perder� valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferir�n llevarse su dinero para otras entidades. Tambi�n, el fracaso o la quiebra adem�s de un costo econ�mico, tambi�n tiene un costo en la imagen de la compa��a. Cuantas compa��as al borde de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos?
• En que momento debo considerar aumentar la inversi�n para aprovechar la materializaci�n de una de las oportunidades previstas.
• Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecuci�n del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.
• Permitir tener unos indicadores de gesti�n que permitan hacerle un seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus directores no pueden mas que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la planeaci�n no fue adecuada ni estudiada a conciencia. as� las cosas, es mejor hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se est� arriesgando es la empresa. O tambi�n, de seguir as�, estar�amos llevando al fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios para la compa��a.

Se debe realizar una revisi�n dela matriz DOFa y tomar aquellos puntos de mas alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, har�n parte de las actividades complementarias del proyecto.  

Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar como de alto impacto, impacto medio, o de bajo impacto. Esta calificaci�n es bastante subjetiva, sin embargo, para poder hacer del proceso de evaluaci�n algo mas pr�ctico y ajustado a la realidad, se pueden considerar las siguientes recomendaciones en el proceso de valoraci�n: 

• Un punto que sea de alto impacto para el proyecto es aquel que puede poner en riesgo de fracaso (en el caso de las debilidades y las amenazas) inminente el proyecto. Las causas pueden implicar inviabilidad econ�mica, inviabilidad legal, inviabilidad en la penetraci�n del mercado, inviabilidad pol�tica y la inviabilidad t�cnica. Entre estos grupos de riesgo se incluyen causas como altos costos del proyecto, soluciones antit�cnicas, problemas legales, deterioro inminente y grave de la imagen de la empresa en el mercado, retiro de la participaci�n de los inversionistas, alta hostilidad del mercado que prevea retiro de los clientes, etc.  Cuando se trata de aspectos relacionados con las fortalezas y las oportunidades, la evaluaci�n de alto impacto corresponde eventos que de ocurrir pueden tener efectos muy positivos en el proyecto, como es el caso en la disminuci�n de costos, reducci�n de tiempos, nuevas oportunidades de inversi�n de bajo riesgo, disminuci�n en el riesgo de fracaso, pueden conllevar a crecimientos y desarrollos inesperados, aseguran el �xito del proyecto, etc.
• En el caso de la evaluaci�n de bajo impacto, se refieren a aspectos que pueden afectar negativa o positivamente la ejecuci�n del proyecto en un nivel moderado y que si la empresa posee los recursos necesarios los puede solventar en el caso de las debilidades y las amenazas. En el caso de las fortalezas y las oportunidades, son situaciones que pueden le pueden dar fortaleza al proyecto y llevarlo a culminar el proyecto en forma exitosa tal y cual lo esperado. Generalmente los aspectos de alto y medio impacto en el proyecto corresponden a las potencialidades que posee empresa para soportar y asegurar el �xito de un proyecto.
• En el caso de los aspecto con evaluaciones de bajo impacto, se refieren a puntos que pueden ayudar (oportunidades y fortalezas) o entorpecer (debilidades y amenazas) el desarrollo del proyecto pero al final nunca representar�n los motivos del �xito o las causas del fracaso.

Como pudieron ver, la evaluaci�n se refiere precisamente al impacto o al peso que puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz DOFa, que puedan afectar la ejecuci�n del proyecto, bien sea para asegurar el �xito, o para llevarlo inminentemente al fracaso. 

Generalmente, despu�s de esta valoraci�n se ordenan los diferentes puntos claves de la matriz en orden de impacto de mayor a menor evaluaci�n. Sin embargo, un ejercicio que generalmente adiciono al proceso antes de entrar a la ordenaci�n de los puntos claves de la matriz, y paso a ponderar la evaluaci�n con un factor de riesgo de ocurrencia de algunos de los aspectos que pueden presentarse.  Los factores de riesgo se consiguen de estad�sticas de origen confiable y reconocido manejo, de resultados de estudios de benchmarking, de resultados de an�lisis de mercado, bases de datos internos de la empresa y estudios de conficabilidad, etc. La utilizaci�n de estos factores la dan a la evaluaci�n un mayor grado de confiabilidad a la valoraci�n, los ajusta mas a la realidad tanto a los factores internos como  externos del proyecto. Luego si se pasa a organizar de mayor a menor valoraci�n de impacto ponderado. 

4.4. MaTRIZ DE ESTRaTEGIaS 

Luego de hacer la valoraci�n ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continua con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materializaci�n de las amenazas. 

Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gesti�n. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades gen�ricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar a cabalidad su gesti�n.  

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFa, las mismas se deben agrupar as: 

�         Estrategias y acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.

�         Estrategias y acciones Da: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el �xito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.

�         Estrategias y acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el �xito del proyecto. Es as�, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al m�ximo estas fortalezas que est�n de nuestro lado en la ejecuci�n del proyecto.

�         Estrategias y acciones Fa: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el �xito del proyecto durante toda su implementaci�n. Estas acciones tambi�n son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.   

4.5. INDICaDORES Y OTROS CONTROLES 

La presentaci�n de la matriz de estrategias debe incluir el an�lisis de las acciones a realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles funcionarios l�deres de cada etapa. Tambi�n se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido durante la ejecuci�n de cada una de las actividades, en la que se determine el flujo de caja estimado. 

El compendio final del an�lisis DOFa incluye: 

�         La matriz de DOFa de diagn�stico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.

�         La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla.

�         El an�lisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.

�         El an�lisis de riesgo del proyecto.

�         La estructura org�nica de responsabilidades para la ejecuci�n de las actividades a ejecutar con la clasificaci�n de prioridad entre ellas.

�         Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas.

�         Indicadores de Gesti�n requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad. 

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDaCIONES 

El m�todo DOFa se puede ver tanto como un an�lisis de vulnerabilidad si se llega tan solo hasta la conformaci�n de la matriz de acciones con el an�lisis de riesgo, pero si es visto en su globalidad se puede ver como lo que es, un modelo completo para la estructuraci�n de proyectos. 

Es bastante importante el uso del m�todo DOFa como herramienta de an�lisis de vulnerabilidad y como planificaci�n estrat�gica. Modelo este, que se realiza generalmente como un ejercicio para lograr tener una visi�n panor�mica de un problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el potencial real del m�todo y hasta que punto, seg�n la importancia del problema tratado, definir hasta que parte se avanza en su an�lisis, pues a medida que se adelanta en el proceso de an�lisis se conoce mas detalles del proyecto y su entorno. 

Muchos autores generalmente tratan el modelo DOFa como herramienta de planeaci�n estrat�gica, o como un modelo de an�lisis de vulnerabilidad y es por esto que es usual encontrarlo en libros de Gerencia Estrat�gica. Sin embargo, pocos autores tratan el modelo como un m�todo de estructuraci�n y evaluaci�n de proyectos de inversi�n, con lo cual estoy de acuerdo. 

Este modelo, en su totalidad no se encuentra en muchos libros de Gerenciamiento Estrat�gico y generalmente se encuentra disperso, por lo tanto, si se quiere hacer una investigaci�n mas profunda del modelo. 

Cuando se requiere tener una vista panor�mica del problema con la matriz b�sica DOFa es suficiente, pero si el problema tratado o el proyecto es muy importante para la empresa, mal se hace en avanzar solo hasta ese punto ya que se podr�an dejar por fuera del an�lisis una serie de aspectos importancia que de una u otra forma pueden poner en riesgo el �xito del proyecto o atacar el problema a resolver de una forma d�bil, lo cual puede acarrear que el problema crezca o que no reaccione ante la acciones conducentes a solucionarlo. Se debe tener en cuenta que es muy com�n que durante el desarrollo del modelo, la matriz de diagn�stico cambie en varias oportunidades y por lo tanto las acciones de control, ya que entre mas se avanza en el an�lisis, mas se conoce el problema, tanto internamente como el entorno del mismo. 

6. bIbLIOGRaF�a 

1.      Gerencia Estrat�gica, Humberto Serna G�mez

2.      Gerencia Estrat�gica, Carlos Saravena, Ed. 4, 2001, 253 p.

 

Un agradecimiento muy especial al Sr : Ingeniero Jailer amaya Correa por su colaboraci�n con este portal y sobretodo por el contenido tan bien realizado esperamos sea de gran ayuda a la juventud de Hispanoamerica . Descarga toda la monografia